電商公司如何打造學(xué)習(xí)型組織?
2023-01-23|09:21|發(fā)布在分類 / 引流推廣| 閱讀:96
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很多電商公司,都在嘗試營造學(xué)習(xí)的氛圍,打造學(xué)習(xí)型的組織。
不過,對于大多數(shù)電商公司而言,“學(xué)習(xí)型組織”仍只是一個理想中的概念。
這個問題,從一些電商公司的學(xué)習(xí)現(xiàn)狀中,可見一斑:
我見過一個近兩百人的大公司,員工湊在一起學(xué)習(xí)低價盜版網(wǎng)課,
這些網(wǎng)課視頻大都是盜版翻錄,
不僅質(zhì)量無保證,還涉嫌違法;
我也見過三四十人的小公司,老板帶著員工一起
學(xué)樊登、學(xué)王陽明、學(xué)五行八卦、學(xué)易經(jīng)......
這些東西,如果是老板的個人喜好,
自己學(xué)就好了,千萬別拉著員工學(xué)。
員工一看這老板魔怔了,就跑路不干了。
綜上,電商公司經(jīng)常會犯以下2個錯誤:
第一種錯誤,老板要求員工跟他一起學(xué)“高大尚的東西”;
員工要的是技能提升,可以晉升、成長,可以漲工資。
他不想學(xué)樊登、易經(jīng),他想學(xué)的是怎么開直通車,怎么補單......
學(xué)樊登什么問題都解決不了,
只能滿足以為自己有知識的一種虛榮感。
第二種錯誤,公司已經(jīng)有一定規(guī)模,但員工還在沉迷于學(xué)一些所謂的黑科技;
學(xué)的技術(shù)還不是個系統(tǒng),
只是一個路邊攤的東西,跟公司的規(guī)模很不匹配。
這兩種學(xué)習(xí)的方式都是不對的。
那么,電商公司如何打造學(xué)習(xí)型組織?
正確的學(xué)習(xí)方式是,既不是集體學(xué)樊登,也不是集體學(xué)黑科技,而是應(yīng)該各學(xué)各的。
總結(jié)起來,我們所有人的學(xué)習(xí)和成長,都逃不過這4個關(guān)鍵詞:
認(rèn)知、知識、方法、方案/工具。
這是所有學(xué)習(xí)的四個層級。
不同的人學(xué)習(xí)的東西是不同的。
方案/工具
什么叫方案?
就是你教員工巡店怎么巡,標(biāo)題怎么寫,鏈接怎么上,活動怎么報名......
這些東西,叫做技術(shù)方案。
工具也是一種成熟的方案。
有些是直接是給員工一個工具,員工知道怎么操作就好。
一線員工最需要學(xué)的是技能類的,
技能通常是成熟的方案。
方法衍生出一個成型的方法,固定下來就變成了方案。
不同的人要的東西是不同的。
在一個學(xué)習(xí)型組織中,老板最需要學(xué)的是認(rèn)知,
但對一線員工來講,老板天天打開他的認(rèn)知,
不斷的告訴他什么叫自我覺醒,什么叫洞察力和世界的底層邏輯,
合適嗎?
不僅起不到正向激勵的作用,反而讓員工產(chǎn)生什么感覺?
原來我在這里,沒有成長,
是因為我的認(rèn)知沒有打開,
我應(yīng)該出去見見外面的世界。
他發(fā)現(xiàn)老板好像也不過如此。
等他認(rèn)知打開之后,
他對老板的看法就變了,
他對公司的看法就變了,
他對自己的看法就變了,
最后他可能就選擇跑路了。
員工不需要那些東西,老板給他那些東西反而是害了他。
員工需要的只有一個東西,叫標(biāo)準(zhǔn)化流程。
標(biāo)準(zhǔn)化流程,就是標(biāo)準(zhǔn)化操作流程,
就是把一個事情的操作步驟和流程做規(guī)范化的約束。
標(biāo)準(zhǔn)化流程,規(guī)定了很多基礎(chǔ)工作的操作方案,
以及一些常用的工具,比如說直通車怎么操作,引力魔方怎么操作...
在電商公司,常常是一個個的小文檔,
有了這些文檔,即便是新手,對著文檔也能把一些基礎(chǔ)而重要的活給干了。
有了標(biāo)準(zhǔn)化流程,老板就可以放心大膽的招小白,
就可以從追求有經(jīng)驗的員工,轉(zhuǎn)為追求有潛力的員工。
在招人的時候,很多老板都喜歡招有經(jīng)驗的,
甚至?xí)驗閯e人有經(jīng)驗,而放低其他方面的要求?
可是有經(jīng)驗,真得有那么重要嗎?
首先,這個時代知識的更新之快讓人感到焦慮,
我們積累知識的速度,
根本跟不上知識過期的速度。
其次,
公司如何幾年不倒,并且持續(xù)有成長、有發(fā)展,
老板靠的不是經(jīng)驗,
而是解決問題的能力和方法。
任何一個老板都少不了要建立、沉淀越來越多的,
關(guān)于公司中各項工作的標(biāo)準(zhǔn)化流程。
基層員工就靠標(biāo)準(zhǔn)化流程,
這個東西沒那么容易,但是老板一定要做。
當(dāng)公司里有了標(biāo)準(zhǔn)化流程,就可以大規(guī)模的招小白,
小白的成功率是很低的,招進(jìn)來十個很可能只有兩三個合適的,
但是沒關(guān)系,
因為當(dāng)有了標(biāo)準(zhǔn)化流程之后,招人和淘汰人都沒有什么成本。
你招來的人,也不用再派一個師傅去培養(yǎng)他。
師傅帶徒弟,本質(zhì)是一個非常低效的事情。
而且?guī)煾祹降?,他并沒有沉淀出知識來,
他沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化流程,
他也沒有一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)流程、教學(xué)方法,
只是在不斷的重復(fù)練習(xí)中,
用腳踹、呵斥的方式給徒弟負(fù)反饋。
往往傳著傳著就沒了。
什么叫負(fù)反饋?
就是不告訴你哪里對,應(yīng)該怎么做才對?
他只是一遍又一遍的告訴你,這么做是不對的。
這種教學(xué)方式高不高效?
相當(dāng)?shù)托А?/p>
而工廠做東西,為什么既高效又品質(zhì)高呢?
是因為它把知識流程化,變成了流水線,
比如說把做一套家具的方案全部梳理完,把它固化到機械流程里面,
然后訓(xùn)練一線工人,他們只需要會操作機械,
按照流程操作這些機械,就可以做出好用的好看的家具。
綜上,當(dāng)有了標(biāo)準(zhǔn)化流程之后,有2個好處:
第一個,招人再也不用那么精挑細(xì)選了,只需要批量招聘。
批量招進(jìn)來之后,就把標(biāo)準(zhǔn)化流程扔給他,照著這份文檔做。
第二個,快速淘汰,快速篩選合適的員工。
如果有了“文檔”,一個星期以后,
新人連最基本的補單、做鏈接、做評價、報活動,
這些基本的工作他都掌握不來,
那么很遺憾告訴他:你不合適。
為了避免和員工處出感情來,教出感情來,
不要自己教他,用標(biāo)準(zhǔn)化流程去教他,
這樣等到時候,把他干掉,老板也沒有心理負(fù)擔(dān)。
老板做好人,讓制度做壞人。
等員工通過了試用期,訓(xùn)練完了標(biāo)準(zhǔn)化流程,
老板一定會從大量的小白中,發(fā)現(xiàn)一些比較優(yōu)秀的員工,
再進(jìn)行培養(yǎng)。
培養(yǎng)是針對潛力股、優(yōu)質(zhì)股,培訓(xùn)是批量的,
需要建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化流程,給到所有的員工同樣的培訓(xùn),
先批量無差別培訓(xùn),掌握基本功,
再從中挑選優(yōu)質(zhì)的,有潛力的,能長期為你所用的員工,
針對性的去培養(yǎng)他,
手把手的教他做事,給他機會去試錯。
很多老板都犯過的一個錯就是,
每招一個新人就傾其所有培養(yǎng)他,
結(jié)果剛培養(yǎng)好,人就跑路了。
一而再,再而三,三而竭。
到最后,老板已經(jīng)提不起當(dāng)初的興趣,去認(rèn)真培養(yǎng)員工了。
所以,先用標(biāo)準(zhǔn)化流程“過濾”。
當(dāng)然,標(biāo)準(zhǔn)化流程不需要全部環(huán)節(jié)都有,
但是至少基本的、常見的工作,都應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn)化流程。
我們講學(xué)習(xí)型組織,學(xué)習(xí)方案、學(xué)習(xí)工具,
這是員工需要的。
一線員工最需要學(xué)習(xí)就是,標(biāo)準(zhǔn)化流程,
除此之外沒有其他。
方法
方法是什么?
就是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力,解決問題的各種方法。
教方法,針對的是公司中層員工、優(yōu)秀的員工。
方法怎么教?
有的人需要花三年時間才能培養(yǎng)出一個人來,
而有的人只需要三個月,
這就是教人的方法的問題。
比如,你正打算培養(yǎng)某個員工,
一次,公司遇到點事,他慌慌張張跑來跟你說:
老板大事不好了,有個什么活動我們搞錯了,
老板大事不好了,有個差評怎么辦?......
你會怎么做?
第一種方案,老板跟他說“不要慌,我都搞得定,按照我說的去做”
第1步這樣,第2步這樣,第3步這樣,第4步這樣,明白了嗎?
員工露出一臉迷茫的小眼神。
老板繼續(xù)說:“不明白沒關(guān)系,照著我說的去做就好了,不要問為什么?!?/p>
這種方案,是直接給員工“方案”,讓他去操作。
導(dǎo)致的結(jié)果就是,一出問題就來找老板,
最后老板越來越強,
活生生把自己逼成一個萬能工具箱。
平常都在救火。
老板會感覺到,每天都忙得要死,不停的有各種人來找他,
他在不停的在解決那些問題。
根本就沒有自己的時間,
想靜下心來思考一點事情都沒有機會。
為什么老板會成為“救火隊員”?
是他自己長期把員工養(yǎng)成了巨嬰,
養(yǎng)成了遇到問題懶得思考的惡習(xí)。
在員工看來,
反正思考也沒用,老板有自己想法。
其實,別人怎么對你,都是你允許的。
你的員工為什么不思考?為什么都把問題扔給你,
這些都是你允許的。
第二種方案,不直接給方案,酌情給他一些建議。
有時候,員工其實是有主動性,有自己的想法的,
他會說:老板,我覺得是不是能......
這時,作為老板千萬不要無端的指責(zé)打壓,讓員工學(xué)會閉嘴。
而應(yīng)該說:你反映的問題,我知道了。我想問一下你:
是怎么想的?
問題發(fā)生之后,你注意到什么?
你有什么好的想法?
如果是你來做這件事情,你會怎么做?
你希望這件事情,變成什么樣子?
......
讓員工先說出一個方案來,
再問他:你覺得這個方案,可行嗎?
如果他說:只能說嘗試一下。
再問他:那有沒有,第二種方案,有沒有第三種方案?
他說,暫時想不出來。
這個時候,老板再酌情給他一些建議:
我們是不是可以這樣做.......
這個方案,不再是以老板為主,不再是老板教員工怎么做事。
而應(yīng)該是反問員工,如果他來負(fù)責(zé),他應(yīng)該怎么做事。
即便是給他提建議,
也一定要讓他感覺,這個事是他在思考,
你只是用你的閱歷,用你的經(jīng)驗在輔助他,協(xié)助他的思考過程,
這是一個重大的思維方式的轉(zhuǎn)變,
從輔導(dǎo)變成了教練,從老師教學(xué)生變成了教練訓(xùn)練球員。
在學(xué)習(xí)型組織里邊,既需要老師的身份,同時也需要教練的身份。
老師直接給答案,教練只問問題。
問問題是為了引導(dǎo)當(dāng)事人自己思考,
所以教員工做事,
這個過程應(yīng)該以教練的身份。
有一個詞叫“教練式管理”,
教練是管理者,要學(xué)會輔導(dǎo)員工做事,
而不是直接替員工思考,直接給方案讓他執(zhí)行,
我們要教會他思考。
思考比答案重要。
只有當(dāng)他學(xué)會了思考,他才得到n多次的答案,
但如果他只是拿了一個答案,
那也只是一個答案本身而已。
所以,對于優(yōu)秀的員工,要教會他方法,
而在教會他方法的時候,
我們應(yīng)該作為一個好的教練員。
學(xué)習(xí)型組織里邊,
第一層誰是老師?標(biāo)準(zhǔn)化流程是老師,
設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化流程,讓他們批量學(xué)習(xí);
第二層不需要老師,需要的是教練,
誰是教練?
老板當(dāng)教練,員工當(dāng)球員,解決個性化問題,
這是關(guān)于方法的學(xué)習(xí)。
知識
為了教會員工具體做事的方法,老板需要擔(dān)任好教練的角色
但這還不夠。
等哪天,員工解決問題的方法也都很熟練了。
他跟你說:
老板,這個事情我已經(jīng)做了這么久,可是我對底層的一些東西始終弄不明白,我想系統(tǒng)性的提升一下自己。
比如,把開直通車的底層邏輯好好學(xué)一學(xué),系統(tǒng)學(xué)習(xí)一下電商運營的知識體系。
這個時候,員工感覺自己陷入了瓶頸,
會做的,已經(jīng)會了;
那些不會的,自己怎么都想不明白。
一旦提到了系統(tǒng)、底層和體系,
讓員工產(chǎn)生了進(jìn)一步的思考,
就說明他已經(jīng)不再是缺方法,缺技能,
他缺的是知識。
如果你真想要培養(yǎng)他,從中層往高層走,
想把他培養(yǎng)成一個高手,
從一個做事的人變成一個帶團(tuán)隊的人。
應(yīng)該怎么做?
要送他外出學(xué)知識了。
為什么不建議大家學(xué)樊登、學(xué)羅振宇?
樊登的價值是讓你從不知道、純無知的狀態(tài),
到知道自己不知道,發(fā)現(xiàn)自己的知識盲區(qū);
羅振宇就是告訴你,這個東西你不知道吧,
那么這個時代活該淘汰你。
它倆的區(qū)別,一個叫知識焦慮,一個叫知識炫耀,
但是沒有一個是真的在教你知識。
當(dāng)你想真正的靜下心來,專業(yè)的垂直的去學(xué)習(xí)一個東西,
這個時候你需要的是知識。
學(xué)知識一定是嚴(yán)肅的,系統(tǒng)的,而且一定是無法速成的。
人這一生當(dāng)中,真正深入的學(xué)習(xí)知識是,九年義務(wù)教育。
知識的學(xué)習(xí),自己是搞不定的,
千萬不要指望買本書消化,再講給你的員工,路線太長了。
專業(yè)的人,干專業(yè)的事兒。
你一定要相信,能夠總結(jié)出行業(yè)知識的人,
一定是高標(biāo)準(zhǔn)的人,
絕對不是靠你現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣就能實現(xiàn)的。
知識的學(xué)習(xí),花錢買就好了。
關(guān)于“花錢買知識”,給大家兩個建議:
第一,認(rèn)準(zhǔn)好機構(gòu);
第二,為你的員工每年準(zhǔn)備一筆學(xué)習(xí)基金。
學(xué)知識不要閉門造車,這個代價極高,
看起來省的是學(xué)費,其實浪費的是時間,走的是彎路,
每個人的人生很短,沒有時間浪費在彎路上,
花錢買認(rèn)知,花錢看別人走過的路,
是為了讓自己走得更快,這才是高效。
認(rèn)知
在“方案”、“方法”、“知識”和“認(rèn)知”中,
老板最需要學(xué)的是什么?
是認(rèn)知。
認(rèn)知是什么?
認(rèn)知是個體認(rèn)識客觀世界的信息加工活動。
是你根本就不知道自己缺的東西。
如果你能夠說得出來,就說明你不缺了,
人最怕的就是,不知道自己不知道。
師傅領(lǐng)進(jìn)門(打開認(rèn)知的大門),修行靠個人。
人最難的就是打開這個動作,
你不知道門在哪里,你不知道你該進(jìn)這一扇門。
其實,一個電商公司經(jīng)常暴露問題,
歸根究底在于,老板沒有管理的認(rèn)知。
比如只會激勵員工,
卻沒有相應(yīng)的給員工賦能的動作。
再比如很多老板認(rèn)為,員工不好好干活都是因為錢的問題,
其實不是的,老板給再多錢,也代替不了管理的問題。
人最大的悲哀之一,是在一個過低的認(rèn)知里面,早早的形成了閉環(huán)。
一旦他在低級別的認(rèn)知里形成了閉環(huán),
那么, 任何在他認(rèn)知以外的東西,他都會聽不進(jìn)去。
所以一定得有人領(lǐng)你進(jìn)門,這個叫打開認(rèn)知。
打開認(rèn)知有4種方法:讀書、行路、見人、拜師。
比如說我有個客戶,跟人合伙開了一家公司,
他負(fù)責(zé)管理,另一個負(fù)責(zé)技術(shù)。
他特別想要把公司搞得規(guī)范,定目標(biāo),建流程。
每次當(dāng)他想把公司的制度弄落地的時候,
第一個跳出來反對的就是他的合伙人,
這讓他很難受。
在他的合伙人看來,要是把員工都給教會了,
把什么崗位職責(zé)給他弄好,
員工以后就有可能出去,成為競爭對手,
所以一切要抓在自己的手里,
這是他合伙人的認(rèn)知。
而他的認(rèn)知是,要做大做強,
哪怕可能有人會背叛,有出去對著干的風(fēng)險存在。
也不能因噎廢食,還是要建設(shè)團(tuán)隊,壯大團(tuán)隊。
正因為他們倆在認(rèn)知上,有對抗,
所以導(dǎo)致雖然他學(xué)了很多的管理知識,卻一直無法落地。
后來有一天,
這個客戶把他的合伙人帶過來見我,
把他帶出來見別的公司的老板,
合伙人一看,才知道:
原來他們也會遇到員工背叛的問題,
他們遇到問題的解決方案是怎么樣?
不能因為害怕員工背叛,就不培養(yǎng)員工,
而是在培養(yǎng)的同時,做一些預(yù)防的措施。
當(dāng)他的認(rèn)知被打開了,后面的事情就比較順利了。
對于“元老級”的員工也是一樣,
員工根本就不覺得自己需要學(xué)習(xí),
如果你是他老板,你會怎么干?
帶他出去見人,帶他出去看看別人家的員工,是什么樣子的,
差距感就出來了,他就知道要往上了。
作為老板,你有責(zé)任、有義務(wù)帶員工去打開認(rèn)知,
很多的年輕人,其實他各方面都已經(jīng)到位了,
他缺的就是閱歷,缺有個人愿意帶他出門見世面這個動作。
所以建議大家把忠誠、優(yōu)秀的那些人,再往上一步
帶他出門,帶他去見優(yōu)秀的同行,帶他去外面打開認(rèn)知。
總結(jié)
一線的員工需要學(xué)習(xí)的是方案和工具,
怎么學(xué)習(xí)?
一線員工用標(biāo)準(zhǔn)化流程去培訓(xùn);
中間的優(yōu)秀員工手把手教方法,
你的身份是個教練,
用教練的身份,手把手教會你員工解決問題的方法;
對優(yōu)秀員工,如果還想再往高一層帶他,
送他出門去培訓(xùn)機構(gòu),
找專業(yè)的老師學(xué)習(xí)知識,學(xué)習(xí)系統(tǒng)的知識。
而對老板自身,老板最需要學(xué)的是認(rèn)知。
總結(jié),以上就是我關(guān)于在學(xué)習(xí)型組織中,對員工和老板各自需要學(xué)什么的思考。建議收藏,你會用得到!
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