小米爆款營銷底層邏輯

您用過小米的產品嗎？用一個詞語來形容小米的產品，您會用哪個詞？小米推出的“爆品”，有什么共同的底層邏輯嗎？1.爆品的界說爆品有三個要素。

首要是影響力，影響力便是爆品對品牌有沒有幫助，有沒有建立用戶認知。

其次是產品復購率，復購率便是口碑，所謂的“口碑營銷”，口碑發(fā)生的成果便是復購。

然后是單品海量，一款產品能不能單品過百萬，單品過千萬。

不是賣得好的產品便是爆品。

新銳品牌最簡略出的問題是品牌力和復購率不可。

一個品牌復購率是十分重要的方針，用戶復購率低，口碑差，這僅僅網紅產品。

爆品的中心是做品牌爆品，而不是網紅爆品。

當然，爆品除了什物產品，還可所以服務類的產品。

不僅僅是ToC 產品,還可所以ToB產品，并且ToB企業(yè)更需要做爆品，ToB企業(yè)的中心便是溝通功率，假如品牌力缺乏的話，永遠是甲方說了算。

無論是有形產品，仍是無形產品，爆品背面的辦法論和用戶邏輯其實都是一樣的。

2.爆品的含義在于功率許多企業(yè)想做爆品，但未必真實了解做爆品的含義，成功做出爆品的企業(yè)也很少。

爆品對用戶口碑、獲客本錢、品牌打造都有優(yōu)點，但真實的中心優(yōu)點是功率。

許多企業(yè)在說到中心競爭力的時分，會把技能等作為中心競爭力，但這些都是東西，實質上仍是功率。

為什么要做爆品呢？在當年，小米電視一年只做一款產品，悉數人員總共只需要300人。

而其他傳統電視企業(yè)，3萬人中或許有3000人做研制，但要做100款以上的產品，所以一款產品只有30人來做。

小米的300人圍繞一款產品發(fā)力，待遇又比其他同行高，所以才能自然會更強一些。

這300人就能認仔細真地把一款產品打造好，出售做起來。

傳統企業(yè)為什么不能打造爆品呢？傳統企業(yè)的競爭邏輯是“人無我有，人有我優(yōu)”，所以傳統企業(yè)假如出售上不去，總歸結所以自己的產品欠好，往往是對標競爭對手來做產品，但做完的成果卻是，別人賣得好的產品未必你能賣得好。

3.力出一孔才干打造好產品我到過許多優(yōu)秀企業(yè)，他們沒有產品部，這讓我感到很難了解。

要知道產品才是“1”，營銷、途徑都是“0”，所以沒有前面的“1”，怎樣做出成績呢？后來我才了解，他們不是沒有產品部，他們的產品部便是職業(yè)的頭部企業(yè)，他們做產品便是去抄競爭對手，這便是競品邏輯。

但互聯網企業(yè)是用戶邏輯，對用戶來說，只需一個就夠了。

在互聯網的國際里只有老邁，沒有老二。

用戶不需要比較那么多品牌，實踐上，電視的不同并不大，價格也差不多。

當一個企業(yè)把悉數力氣都放在一款產品上時，產品的功率也就高了，產品也就好賣了。

許多認為小米之所以能做爆品，是由于它有途徑優(yōu)勢，是在降維打擊。

咱們看到的小米途徑，實踐也是從0到1做起來的。

小米電視最早也是在和京東、天貓等途徑合作。

所以，什么途徑并不重要，最重要的仍是要把悉數的精力會集在一款產品上，把它做成爆品。

尤其是初創(chuàng)企業(yè)，人、錢、資源都有限。

只有力出一孔，仔細打磨好一款產品，才或許活下來。

假如你不敢只做一款產品，根本原因是你沒有把產品想透。

做產品不能浮躁，不能看著別人有了就跟著去干。

要耐得住孤寂，會集精力才干真實打造出好產品。

在其時，智能電視其實樂視做得比小米更早，一直在領跑，當樂視在狂野奔馳時，小米只做一件事，便是認仔細真做好一款產品。

索尼電視做得好，小米就對標索尼一項一項地死磕，比畫質，比工藝，比本錢，比外觀。

雖然只有300人，但有那種死磕的精神。

當然，爆品打造終究靠的是實力。

小米靠本錢優(yōu)勢、供應鏈優(yōu)勢、性價比優(yōu)勢取得了勝利。

這便是小米贏的實質。

4.商場不缺產品，缺的是好產品好產品有兩個優(yōu)點。

第一個，給企業(yè)帶來品牌。

我認為產品最有價值的是品牌，在產品的PCBE模型中，P便是爆品。

先用爆品打爆商場，再使用爆品建立用戶認知，用戶有了認知才會認同品牌，有了品牌才能夠做品類拓展。

小米的許多產品都是靠一款產品做出來的。

比方小米手環(huán)，先靠一款手環(huán)打爆了商場，建立了“小米手環(huán)——黑科技，高性價比”的用戶認知。

用戶認知不是企業(yè)想干什么，而是用戶憑什么買你產品的邏輯。

用戶認知是好產品帶來的第二個優(yōu)點。

比方，小米的用戶認知是高性價比，一個小米插線板只需49元，還有3個USB口，所以用戶不是說小米產品有多好，而是說小米的性價比高，這便是用戶認知。

小米的幾千萬粉絲建立了“高性價比”的用戶認知，在買東西時，先看小米有沒有，假如有，就買小米的，由于用戶現已知道了小米，也有高性價比的認知。

假如競品的產品比小米價格貴，用戶就會說競爭對手“太黑了”，性價比差；假如競品比小米價格便宜，又覺得產品質量不過關。

慢慢地，小米就使用“高性價比”的品牌認知去拓展新的品類。

做爆品不是永遠只做一款產品，而是在品牌初期使用爆品打開用戶認知，建立品牌，實現的功率十分高。

5.好產品是迭代出來的當然，從爆品的邏輯來看，假如一款產品都做欠好，多做幾款產品必定也做欠好。

怎么才干專心地做好一款產品呢？喬布斯曾對人說過“專心不是把控注意力，而是拒絕多少干擾”。

企業(yè)或許天天在想著制造更多的產品，可是從來沒有想過制造一款好產品或許一款能夠感動用戶認知的產品，往往打造的是企業(yè)自嗨的產品。

做產品便是要力出一孔，把悉數的精力都放到一款產品中去。

當然，專心一款產品或許有一些危險，就像把雞蛋放在一個籃子里，咱們會憂慮一款產品失利了怎樣辦？其實產品有個重要的概念，便是迭代。

爆品不是一出來就能打爆商場，許多產品要不斷打磨，不斷迭代。

產品的迭代，一個最重要的辦法是用戶共創(chuàng)。

產品好欠好，用戶認不認可，先要做出一個MVP（最小可行性產品）放到商場中由用戶測驗，再依據用戶的反饋進行迭代。

小米的MIUI便是靠用戶的不斷測評來不斷迭代的。

所以，爆品不是賭博，而是不斷地迭代。

在迭代過程中搜集用戶的定見，改完之后再迭代，這樣的過程中才簡略出爆品。

打造爆品，沒有點石成金的辦法，必須要有耐性。

即便像喬布斯這樣的天才，產品打磨也支付了許多耐性，比方，Mac電腦最先也賣不出去，但也是再三堅持，才迎來蘋果電腦的領先地位。

當然，迭代的速度會決定做爆品的速度。

許多企業(yè)存在一種僥幸心理，認為多打造幾款產品，總有一款適合用戶，總有一款爆品。

做產品容不得僥幸心理，不然必定會失利。

6.產品司理的三個身份我對產品司理有一種說法，產品司理有三個身份：瘋子、傻子和花癡。

產品司理的第一個身份是瘋子。

產品司理要立異，立異必定是別人意識不到的東西，所以他會堅持他自己的主意。

比方在海信做電視的時分，我要把遙控器的數字鍵去掉，由于傳統電視遙控器上有許多按鍵，有的按鍵或許一輩子都不知道它的用處。

對我來講，做減法不是砍一半的工作，而是只想保存十個按鍵。

所以，首要就想把數字鍵拿掉，這招來許多同事的嘲笑。

我對他們說不便是把數字鍵拿掉嗎，有什么好笑的？同事就告訴我：許多白叟看電視要撥3頻道、5頻道或許32頻道。

乍一聽好像有道理，但我告訴他們：對不起，我做的是智能電視、互聯網電視，并且只給年輕人用，而傳統電視是給悉數人用。

我為什么能堅持，便是信任會這樣。

所以，瘋子這種堅持的背面便是信任。

產品司理的第二個身份是“傻子”。

一個產品司理最難的是做減法，由于做加法很簡略，老板要加某個功用，研制要加某個重要功用，出售加上某個功用更好賣，能夠說傻子都會。

但真實的傻子是做減法，他知道哪一個是用戶最需要的東西，并且要會裝聾做啞。

做的過程中有許多人會提出定見，產品司理要裝聾做啞，該怎樣干還怎樣干。

由于產品司理是產品的爸爸媽媽，假如你把產品當作自己的孩子，你就不能聽別人的，為了防止吵架，你得當個傻子。

當然，傻子心里是單純的，也才干經得住引誘。

產品司理的第三個身份是“花癡”。

花癡最大的優(yōu)點是只喜愛一個人，并且會始終如一。

當然，對產品司理來說，產品的背面是用戶，他是對用戶擔任，只需是用戶需要的，他就會堅持。

爆品有套路和辦法，我總結為爆品八步法，其中最重要的是442準則。

442準則是指做產品時，40%時刻界說產品，40%時刻研制和生產產品，20%時刻出售產品。

所以，爆品不是促銷出來的，也不是推銷出來的，而是策劃出來的。

為什么要花那么多時刻去界說產品呢？許多企業(yè)覺得沒有必要，或許你在界說產品的時分，別人的研制現已啟動了，假如老板是研制出身的，最喜愛干的一件事便是沒想明白就開端往前趕。

但我主張，假如對產品沒界說清楚，必定不要動研制，不要動出售。

人是討厭改錯的，并且這種過錯的本錢又十分高。

往往這個過程中，又會不斷地折返跑。

而真實的前行，是勻速往前跑，方針要堅決。

在界說產品時，企業(yè)很簡略犯一種過錯，便是由產品司理來界說，或許老板界說，或許研制界說。

在界說產品時，應該要組成一個項目組，有營銷、有商場，也要有產品，還要有研制，甚至還要有供應鏈，這個產品界說小組應該把產品的相關部門悉數都融入進去。

1.依靠大數據制造職業(yè)地圖產品界說中，賽道選擇十分關鍵。

能做100億的產品賽道和做10億的產品賽道，其實支付都是差不多的。

人的精力也是有限的，公司資源也是有限的，所以界說產品前，要先做職業(yè)地圖。

說到職業(yè)地圖，許多企業(yè)認為便是商場調查。

但毫不客氣地說，所謂的商場調查其實毫無作用，僅僅讓老板高興的。

真實的好數據會讓你覺得眼前一亮——我怎樣沒發(fā)現這個數據有這么大的價值呢？比方，小米做空調，怎樣去找數據呢？是找空調制造廠家的出售數據嗎？除了奧維和中怡康的職業(yè)數據，還有天貓、京東等途徑數據，也有職業(yè)中的壓縮機數據，咱們還在互聯網上做爬蟲，不必出門就能夠爬出上百萬的數據，并且能獲得最近5年、10年的數據。

把數據剖析清楚，終究形成了職業(yè)地圖。

再比方，用戶痛點的數據怎么找？我也是用爬蟲，把京東、天貓上用戶的差評和好評都爬下來，認仔細真地剖析，這才是用戶調研。

而傳統的問卷調查并沒有價值。

我時常說，數據會哄人，而大數據不會哄人。

當數據滿足多時，數據才有價值。

所以，第一步是把數據找全，第二步是依據數據做一個陳述。

小米做空調時，在數據上5、6個人兩個月時刻全都在研討數據，由于數據會有真假的問題。

比方，中怡康和奧維有不同的數據來源，所以有些數據是不一致的，咱們要使用數據的不對稱性來找出過錯的數據。

找到真實的數據十分難，咱們曾七天七夜沒有回家。

在剖析數據的時分，最怕數據的邏輯推演不過去。

每逢這時分，不能等第二天來推演，不然或許前功盡棄。

數據自身沒有價值，數據背面的邏輯才有價值，數據顯示的用戶潛在需求才有價值。

許多企業(yè)有海量數據，假如數據就在那里躺著就沒有價值，所以要把數據剖析出來，看看數據背面的邏輯。

2.爆品便是從紅海中找到藍海比方，服裝職業(yè)在中國是一個紅海商場。

有一個做成人服裝的上市公司老板，發(fā)現給孩子買衣服買不著，所以想自己來做童服。

企業(yè)家特別喜愛這種創(chuàng)業(yè)故事，但千萬別被這種創(chuàng)業(yè)故事欺騙了，由于這是偽需求。

要做童服童裝，得先把童裝商場的職業(yè)地圖做出來。

咱們花了兩個月時刻，做出了童裝職業(yè)地圖，成果發(fā)現了一個巨大的潛在需求。

童裝中，咱們認為衣服重要，其實褲子才是第一大品類。

咱們來看看背面的邏輯：大人在給孩子買衣服時，衣服巨細一點關系不大，但褲子大了不可，小了也不可。

網上褲子的退貨率高達40%，褲子的退貨率遠遠高于衣服，只需有一點不合適就會退褲子。

其次，孩子在生長的過程中購買頻次最高的仍是褲子。

那么，做到這些就行了嗎？還遠遠不可！褲子的顏色、布料成分等悉數剖析完之后，終究告訴這位老板，不是選褲子就完了，還要選褲子中的哪一類。

爆品的邏輯便是在紅海中去找藍海。

有人把藍海戰(zhàn)略當作圣 經，成果發(fā)現藍海大部分都是死海，獲得的時機不成熟，但紅海意味著剛需。

所以要在紅海商場中去找藍海，這時分就要看數據，任何商場都有時機。

咱們其時找商場的時分，發(fā)現中國的童褲有個最大的問題，膝蓋磨損最快，尤其男孩子的褲子。

膝蓋磨損都認為是布料的問題，實踐是規(guī)劃的問題，由于當你蹲下站起時，褲子都會受到拉扯。

所以，在規(guī)劃過程中，要針對膝蓋做一些特殊規(guī)劃，專業(yè)名稱為“屈膝彎”。

當添加了屈膝彎之后，在蹲或摔的時分，就不會有沖突，褲子也不簡略壞掉了。

孩子穿褲子最怕開線，假如劈叉都不開的褲子自然不會開線，終究咱們做成了一字褲。

這些用戶痛點都是靠大數據剖析出來的。

找到用戶痛點，就能夠規(guī)劃產品了嗎？這時分還不能開端。

咱們做了一些手版，請咱們的用戶來實踐試一試。

要知道孩子的褲子并不是媽媽們說了算，而是孩子們說了算。

孩子假如穿了不舒暢其實不知道哪里不舒暢，可是給一條舒暢的褲子，他會歡喜得不得了。

孩子喜愛的褲子，不論價錢，不論品牌，他只管穿起來舒暢不舒暢，好欠美觀。

所以，在界說產品的時分要花40%的時刻，是由于要花許多時刻與用戶進行交互。

這時分的用戶便是種子用戶，他們反復測驗后的產品，至少成為爆品的概率會高許多。

咱們知道小米的營銷做得好，而實踐上小米的營銷來源于產品，雷軍直到今日為止還花許多時刻在產品上。

所以仍是那句話：今日不缺出售途徑，不缺平臺，而是缺一款好產品。

3.用戶覺得好才是真的好界說產品時，特別要注意不能自嗨，這是產品司理最簡略犯的過錯，尤其是有技能布景的研制司理。

為什么現在新銳品牌都是做品牌的創(chuàng)始人打造的，而有許多很強技能布景的品牌卻做得不成功？原因就在于技能布景的產品司理簡略自嗨。

說了一些成功的事例，我也講一個失利的事例。

我在小米其時做了一款K歌耳機，這個產品是什么概念呢？咱們其時發(fā)現許多歌唱軟件都做了耳機，但咱們覺得他們的耳機作用欠好。

一起，咱們發(fā)現許多藝人喉嚨并欠好，但歌卻唱得十分不錯，背面其實都是調音師的功勞。

既然如此，調音師能將一個一般的喉嚨調到十分有特色，能不能用芯片、用AI來調音呢？其實調音的邏輯十分簡略，比方你唱劉德華的歌，我就調到劉德華歌唱的音頻頻率，用戶一聽就十分像，成果你唱劉德華的歌都能得心應手。

麻省理工學院有一個科學家在這方面做得特別兇猛，你唱完歌之后，他會給你一條頻譜線或許你的音麥曲線，只需把你的聲響套在曲線中，聲響就會很好聽。

一樣的邏輯，咱們做出了混響調音的作用。

當你開端歌唱，你會發(fā)現你從耳返中所聽到的自己的聲響突然變得好聽了，調完之后，咱們做了芯片調音，我覺得很牛。

咱們認為歌唱最重要的是練歌，由于去K歌的時分現已是要秀一波的時分了，所以要練歌。

練歌最難的是你能不能跟上節(jié)奏，但節(jié)奏又不能通過技能來調整，所以隨時要切換原唱。

這時咱們又做了一個功用，一打響指原唱就關掉，再一打響指原唱就出來，這是不是很爽？不僅如此，為了添加樂趣性，咱們還做了變音，能夠變成娃娃音，也能夠變成鋼鐵俠的聲響，能夠變成機器人的聲響，還能夠變成男聲或許女生。

總之，把能想到的功用全做了。

便是這么一款功用完全的耳機，能賣到多少錢？雷總其時給的要求是做到199元，但實踐上做不到，我在產線上呆了兩個月，一點點地扣，從終究的300多元本錢做到了200元左右，終究出售定價為299元。

咱們其時認為這個產品必定會打爆商場。

但這款產品真沒賣好，原因在哪呢？咱們忽略了用戶感受。

用戶歌唱習慣拿著麥克風，一旦沒有麥克風就沒感覺。

后面發(fā)現這便是產品司理的自嗨，咱們想到了悉數，甚至認為這是更好的產品。

有時分產品司理很自傲，但這種自傲往往會帶來問題。

咱們也找過一些用戶做測驗，而產品司理常犯的過錯便是覺得自己是對的，所以找用戶的時分就去教育用戶。

其實用戶這個習慣性動作，你認為很簡略，能夠把它改變掉，能夠教育用戶。

成果是用戶不是你所能教育的，往往是商場教育你，用戶來教育你。

這種自嗨的產品咱們做過許多許多。

咱們從前把小米電視做到了厚度4.9毫米，這也是一個自嗨的產品。

這個產品最大的問題在于電視看著看著就變形，電視看久了就會發(fā)熱，發(fā)熱就變形了，而這種自嗨的價值是以巨大本錢為價值的。

4.小米的鐵人三項模式從2010年到2014年，小米是不需要出售人員的。

小米的邏輯十分簡略，用爆品創(chuàng)建品牌，有了品牌之后又建立了流量；使用流量優(yōu)勢，又建立了途徑優(yōu)勢，做了新零售；有了新零售，又去做互聯網服務。

小米先靠產品有了爆品，有了流量，使用流量建立了新零售途徑，當用戶量滿足大時，才加上互聯網服務，這中心有階段性，而不是并行的。

所以產品自身帶來的口碑十分重要，流量就代表了用戶認可。

5.直播也是爆品邏輯東方甄選之所以火，不是由于他們講英語，也不是煽情的文案。

俞敏洪最早做培訓時，在各大高校做了許多講演，其時的講演就相當于今日的直播。

直播是什么才能？直播其實便是原始的吆喝賣貨的才能。

原來的賣貨是什物現場，賣貨的才能便是你能招引多少顧客，現在轉到線上直播了，也就檢測你能集合多少線上的用戶。

其次，是對產品的要求。

東方甄選的直播不收坑位費，由于一旦收了坑位費，就或許被塞進一些不太好的產品。

所以東方甄選的“甄選”便是什么產品好就上什么產品。

所以直播的中心也是爆品邏輯。

在大流量池下，一旦火爆的時分就會有很多的用戶涌入，但一旦出丁點問題，人又悉數散光了，這是悉數直播都將所面對的局勢。

作為一個產品人，當你做產品時，只有耐得住孤寂，沉靜下來，才干把一個產品做得滿足好，做到自己滿足，做到用戶滿足，才有更高的幾率打造出爆品。

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