菜鳥COO童文紅首開腔：馬云商業(yè)生涯最后冒險

可以預(yù)見到，阿里上市后相當(dāng)長一段時間內(nèi)，物流都會是最大的想象空間。

不過阿里巴巴董事局主席馬云不著急，他把菜鳥網(wǎng)絡(luò)的盈利時間拖得很長，“未來8到10年可能都不會賺錢。

” 菜鳥還在籌備時，馬云對銀泰集團(tuán)董事局主席沈國軍、復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌說：“失敗的可能性很大，如果扛不住就別玩這個。

”因為菜鳥的“野心”太大了。

菜鳥的另一個名字叫“中國智能物流骨干網(wǎng)（CSN）”，它要覆蓋整個中國，任何商品通過這個網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)全國24小時可達(dá)。

2013年5月28日菜鳥網(wǎng)絡(luò)正式成立時就霸氣側(cè)漏，第一期投資額達(dá)1000億元人民幣，第二期2000億元。

股東除了阿里巴巴、銀泰、復(fù)星，還包括富春投資、順豐和三通一達(dá)等。

僅參與者名單就已Hold住了中國物流的大半壁江山，完全是航空母艦的架勢。

和馬云過去那些雄心勃勃的目標(biāo)一樣，菜鳥網(wǎng)絡(luò)聽起來令人振奮異常，又讓人覺得操作上不靠譜。

偏偏過去馬云的目標(biāo)都成功了，阿里大樹上長出了淘寶、天貓、支付寶……按馬云的說法，菜鳥將是他商業(yè)生涯的最后一次冒險。

在阿里巴巴即將上市，菜鳥成立一年之后，外界對它的印象是瘋狂拿地。

因為用戶沒有看到哪件商品打著菜鳥的LOGO被送進(jìn)家門，也沒有聽說菜鳥哪個倉庫大規(guī)模開門迎客。

與菜鳥相關(guān)的走訪成了馬云卸任阿里巴巴集團(tuán)CEO之后的主要任務(wù)。

他的行程相當(dāng)密集，比如2014年1月5日、6日，他接連拜訪吉林、河北省，都有菜鳥團(tuán)隊人員隨行，顯然，這是為了菜鳥網(wǎng)絡(luò)選擇合適的落腳點。

再往前一個月，他和海南省委書記就三亞國際旅游島試驗區(qū)接洽，推進(jìn)物流倉儲基地項目。

一個個與“地”有關(guān)的項目密集上馬。

2013年12月28日，菜鳥的第一個全國樣本“中國浙江金華·金義電子商務(wù)新城”正式開工。

此前一個月內(nèi)，菜鳥在重慶、鄭州和成都的項目陸續(xù)啟動。

沈國軍也曾在公開場合透露，菜鳥早先已經(jīng)在杭州、金華、海寧、廣州、天津等地市成功拿下地塊。

這很容易讓人覺得，菜鳥要靠“圈地”來賺錢。

連萬通控股董事長馮侖都說，未來中國房地產(chǎn)，不要看政府怎么做，而要看馬云怎么做。

著名現(xiàn)代物流供應(yīng)商普洛斯向投資者提供的數(shù)據(jù)是，在中國開發(fā)物流地產(chǎn)項目，10年期投資的內(nèi)部回報率高達(dá)15%-20%，除了租金收益，主要收益來自土地增值。

童文紅，作為菜鳥網(wǎng)絡(luò)COO、菜鳥實際操盤者不同意這種說法：“地肯定不是隨便拿的，肯定是有整體規(guī)劃的，要不真成房地產(chǎn)了。

”關(guān)于菜鳥不是在圈地賺錢，她的理由是，第一阿里沒有房地產(chǎn)公司的基因；第二，工業(yè)地產(chǎn)回報周期最長、回報率最低。

所以，“靠地產(chǎn)賺錢完全不靠譜。

”她說。

關(guān)鍵是，馬云不是要打造出一個普洛斯式的物流園區(qū)集合體，而是要織出一張“智能骨干網(wǎng)絡(luò)”。

這意味著用戶在線上交易后，線下一切運營服務(wù)都能集合在這張網(wǎng)上。

菜鳥涵蓋的不僅是物流，還包括下單背后的整套供應(yīng)鏈管理。

馬云把菜鳥按地域分為“八大軍區(qū)”，倉庫被分成四類——核心網(wǎng)絡(luò)、核心節(jié)點、關(guān)鍵節(jié)點和重要節(jié)點。

四類之間沒有層級差別，以功能劃分，比如樞紐網(wǎng)絡(luò)、貨源聚集地網(wǎng)絡(luò)或是面向消費者的網(wǎng)絡(luò)。

菜鳥拿地的原則就是一定要和業(yè)務(wù)相匹配，一方面，大倉要盡量修在離客戶近的地方，讓商戶貨品出庫后以最短的成本進(jìn)入大倉；另一方面，在消費地，阿里也會做相應(yīng)的布局。

菜鳥會將全國的拿地計劃提供給“三通一達(dá)”，再由他們的需求決定優(yōu)先級。

去年末開工的浙江金華項目是菜鳥的典型樣本。

根據(jù)規(guī)劃，項目占地1500畝，總投資100億元，開發(fā)在5年內(nèi)完成。

園區(qū)由四部分組成，最大的是現(xiàn)代物流中心，各大快遞和物流運輸公司都可以入駐，另外三塊是電子商務(wù)辦公中心、數(shù)據(jù)處理中心和金融服務(wù)區(qū)。

童文紅說：“菜鳥一定不會擁有全部倉庫，但骨干網(wǎng)絡(luò)還是要自己控制。

”菜鳥將自建倉庫當(dāng)做試驗品，等模式被驗證成功了再去和合作伙伴對接。

早期和他一起試驗的還有菜鳥的股東們，尤其是“三通一達(dá)”。

這四家都是民營快遞公司，快速增長都完全依靠淘寶天貓，而且目前占有淘寶絕對的物流流量，自然他們也和阿里走得很近。

菜鳥過去一年大部分精力做的事情，是為這艘龐大的航母打造硬件，拿地、建倉。

民營快遞公司，可能在一兩地有優(yōu)勢，建設(shè)智能物流網(wǎng)絡(luò)就不是一己之力能完成的了。

雖然三通一達(dá)在各地也有倉庫，但隨著業(yè)務(wù)拓展，新的樞紐需要建倉，舊的樞紐倉位置也需要調(diào)整。

當(dāng)菜鳥用一個大規(guī)模的實體網(wǎng)絡(luò)來統(tǒng)一運營時，各家公司對倉庫靈活性、機(jī)動性的要求就在菜鳥的大盤子里消化掉了。

馬云曾雄心勃勃表示，未來大淘寶要達(dá)到每年10萬億元的目標(biāo)，分?jǐn)偟矫刻?，菜鳥要有能力支撐起日均300億元的交易量。

在此基礎(chǔ)上，菜鳥還要應(yīng)對雙十一這樣的高強(qiáng)度訂單處理需求的考驗。

這些緊鑼密鼓建設(shè)的物理網(wǎng)絡(luò)，阿里稱之為“地網(wǎng)”。

要讓菜鳥智能起來，還需要有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)支持下的物流信息系統(tǒng)，叫“天網(wǎng)”。

“天羅地網(wǎng)”就是馬云商業(yè)生涯的終極夢想。

馬云談?wù)搲粝肟傄獜暮暧^出發(fā)，他在建設(shè)一個中國商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，就像淘寶至今為止還是中國最好的信用體系一樣，菜鳥是在為國家建設(shè)一個全覆蓋的物流體系，打通鐵路、公路、快遞等所有和流通相關(guān)的環(huán)節(jié)，將城鎮(zhèn)連接起來。

馬云之視菜鳥為終極夢想，因為物流曾是他心中永遠(yuǎn)的痛。

過去阿里在物流上屢戰(zhàn)屢敗。

童文紅認(rèn)為，阿里對物流的探索從2003年淘寶成立就開始了。

菜鳥掛牌成立之前的十年，阿里一直用社會開放平臺的方式解決物流問題，順豐和三通一達(dá)固然因為淘寶飛速成長，但淘寶天貓的發(fā)展也依賴于他們，這是菜鳥的前半生。

對物流問題，馬云覺察很早。

2007年9月30日阿里巴巴的戰(zhàn)略會上，馬云就提出物流是電子商務(wù)的瓶頸。

他們?yōu)榇擞懻摃r，擁有如今中國最完善自建物流體系的京東商城才剛完成第一筆融資。

當(dāng)時阿里巴巴將物流分成倉儲、干線運輸和配送三大板塊，然后分別在各個板塊做出嘗試，期間他們一直搖擺不定，“倉、干、配，我們到底要做哪一塊？”同時，外界也對阿里巴巴做出判斷，它只適合做線上業(yè)務(wù)，不適合做線下。

在阿里內(nèi)部，沒有任何一個戰(zhàn)略像菜鳥這樣經(jīng)過這么久的討論。

“2003年做淘寶，半年時間就做出來了；做支付寶，說做就做了，大家都知道路要怎樣走。

只有物流，它離線下太近，快遞公司的社會化物流網(wǎng)絡(luò)也在那里了，似乎也不錯。

”童文紅回憶，“甚至阿里花了很長時間討論，要不要自己做物流。

阿里不可能自己做一家快遞公司。

如果做服務(wù)又不能真正進(jìn)入服務(wù)本質(zhì)，到底應(yīng)該怎樣做？” 阿里也嘗試過用數(shù)據(jù)來解決問題。

但前幾年，整個物流行業(yè)的信息化程度和自動化程度都特別松散，甚至整個組織體系都是特別松散的。

這些快速發(fā)展的民營物流極大發(fā)揮了中國人的智慧：很多快遞網(wǎng)絡(luò)都是用眾籌的模式“支”起來的，層層代理、層層加盟，數(shù)據(jù)整合難度極大。

2011年在“自建物流必死”的質(zhì)疑聲音中，京東的物流配送體系已做了三年，在終端的服務(wù)優(yōu)勢開始體現(xiàn)。

年初，阿里巴巴也提出要自建物流，馬云提出了“百億物流計劃”。

阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴回憶，“廣州、上海、天津把地都拿下來了，也開始建倉了。

做了一半，我們就把節(jié)奏放慢了，因為我們對地產(chǎn)、對商業(yè)、對物流的了解實在不夠。

” 馬云經(jīng)常在各種場合提到物流對電子商務(wù)的制約，他也數(shù)次提到阿里建設(shè)物流板塊的構(gòu)想。

尤其最近五年，物流計劃從10億元升級到百億直到千億，卻一直雷聲大雨點小。

好像那個一直喊著狼來了的孩子，當(dāng)馬云將“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”的計劃拋出時，人們已經(jīng)不信了。

阿里內(nèi)部卻比以往任何時候都堅定。

2012年末，馬云預(yù)見淘寶的規(guī)模一定會在2013年突破萬億元。

用戶需求也在巨變，他們在乎的僅是商品，還有服務(wù)。

而用戶體驗是個正向循環(huán)，體驗越好，電商發(fā)展速度越快。

馬云說，如果未來阿里能從一萬億到十萬億，現(xiàn)有的物流體基礎(chǔ)建設(shè)肯定是無法支撐的。

“如果讓社會化物流自我成長，阿里不去助力的話，那么這股自我成長的民營力量和電子商務(wù)的增長的速度就太不對等，太不匹配了。

”童文紅說。

數(shù)次探路也讓阿里想明白了方向——要建設(shè)一個全國性的倉儲網(wǎng)絡(luò)。

“單獨倉價值不大，必須連接成網(wǎng)絡(luò)才能把物流瓶頸突破。

”曾鳴說道。

沈國軍是促成菜鳥的關(guān)鍵人物。

之前馬云一直在用他的物流大夢想鼓動沈國軍。

有一次身處百貨行業(yè)的沈國軍同樣碰到了發(fā)展阻礙，來找馬云交流。

馬云也正因物流發(fā)愁，他告訴沈國軍自己要放棄了。

沈國軍說：“這個東西要搞下去，我來參與。

” 直到馬云把沈國軍、郭廣昌這些在傳統(tǒng)領(lǐng)域更有經(jīng)驗的合作者拉到一起，菜鳥地網(wǎng)才正式啟動。

期間地網(wǎng)的發(fā)展方向已經(jīng)明晰，要用物流地產(chǎn)的方式完成融資和建設(shè)，而且做法要和原來的物流地產(chǎn)不一樣。

地網(wǎng)一開始就是開放的社會化平臺，每個項目都可能有不同的合作伙伴和融資方法。

按照馬云的說法，所有能讓出去的利益都讓出去，地網(wǎng)上不求商業(yè)利益，只求第一時間把網(wǎng)絡(luò)建設(shè)起來。

曾鳴解釋：“你不砸錢下去跑不起來，風(fēng)險那么大，沒人愿意跟你玩兒；但自己砸錢下去跑起來之后，阿里巴巴不想做一個物業(yè)擁有商，經(jīng)濟(jì)利益我們會和合作伙伴分享。

” 馬云給菜鳥定了兩個要求，第一是24小時之內(nèi)送貨可達(dá)，之前他用的詞是“必達(dá)”，“可達(dá)”意味著不僅能到，還可以按照用戶約定的時間送到；第二是菜鳥的人數(shù)不能超過5000人。

童文紅說：“這兩個框牢了，你就知道菜鳥要做什么，它注定菜鳥不能做快遞。

”但菜鳥今天應(yīng)該先建倉呢，還是先和快遞去談，馬云沒有說。

在這個框架內(nèi)，童文紅又想明白了兩件事。

首先，明確了用戶是商家，商家之痛是沒有好的倉內(nèi)管理系統(tǒng)和守則，沒有好的提高周轉(zhuǎn)率、把庫存深度變得科學(xué)合理的解決方案。

菜鳥從商家的需求出發(fā)提供產(chǎn)品，服務(wù)好商家，再由它們將優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供給消費者。

菜鳥躲在商家背后即可，童文紅甚至不需要淘寶消費者知道菜鳥，“要不我早去央視打廣告了”。

馬云一直說“要讓天下沒有難做的生意”，于是有了淘寶天貓讓商家不用再開實體店，有了誠信體系讓大家開始在網(wǎng)上交易，有了支付寶解決付款問題，又有了小微解決商家的借貸問題。

現(xiàn)在需要幫助商戶解決的大事兒只剩下物流了，菜鳥就是來給商家解決物流問題的。

菜鳥從行業(yè)切入，聯(lián)合快遞公司提供物流解決方案，降低物流門檻，讓更多人來做電商。

最典型的就是菜鳥聯(lián)合日日順推出的大家電配送服務(wù)。

日日順是一張非常傳統(tǒng)的物流網(wǎng)絡(luò)，脫胎于海爾的大家電配送體系，基本能覆蓋到中國所有的行政鄉(xiāng)，是中國最完整的一張大家電物流網(wǎng)。

菜鳥把天貓上的訂單集合起來，對接給日日順，目前天貓大家電的物流完全可以做到大家電上樓和家電下鄉(xiāng)，甚至比自建物流的京東和做了大家電配送體系十幾年的蘇寧效率更高。

日日順的成功自然得益于海爾的魄力，勇于把營銷和物流網(wǎng)絡(luò)分開，把日日順變成社會化物流。

但反過來說，如果沒有菜鳥，海爾未必會做這件事。

菜鳥能做的不是簡單的訂單集合分發(fā)，而是深度的供應(yīng)鏈整合。

它不僅為日日順做了訂單數(shù)據(jù)全鏈路的打通，還提供了包括庫存預(yù)測、營銷節(jié)奏預(yù)測、備貨計劃、庫存深度、 周轉(zhuǎn)等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)和算法支撐。

尤其倉與配之間的協(xié)調(diào)，日日順使用的倉庫有27個，如何將訂單在子母倉之間有效分配，需要深度的數(shù)據(jù)整合。

童文紅把天貓、淘寶這樣的平臺形容為阿里的上半身，菜鳥是阿里的下半身，下半身的第一要務(wù)就是服務(wù)好上半身。

而數(shù)據(jù)整合的工作必須有業(yè)務(wù)場景，每個細(xì)分行業(yè)的訴求和業(yè)務(wù)邏輯都不一樣，大店和小店的業(yè)務(wù)邏輯也不一樣，所以她笑稱菜鳥是“賴著和天貓一起辦公的”。

這也可以解釋為何菜鳥網(wǎng)絡(luò)的CEO是張勇，張勇還擔(dān)任阿里巴巴的COO，淘寶、天貓這些平臺都由他分管。

來自中國電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示，2013年末包括大家電在內(nèi)，阿里系電商可以送貨入戶至全國2600多個區(qū)縣、38000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，50多萬個村。

其次，菜鳥要用數(shù)據(jù)運營社會化平臺。

和傳統(tǒng)物流相比，菜鳥的優(yōu)勢就是更理解商家，有數(shù)據(jù)、有互聯(lián)網(wǎng)思維、有創(chuàng)新。

天貓有合作伙伴TP，菜鳥也有自己合作伙伴CP體系。

目前整個中國物流的數(shù)據(jù)、信息化程度都比較低，相對做得較好的是圓通和順豐。

但順豐的數(shù)據(jù)化是在公司內(nèi)部的封閉體系內(nèi)實現(xiàn)的，中國缺乏一個標(biāo)準(zhǔn)、可共享的數(shù)據(jù)體系。

這樣的事，必須有人牽頭協(xié)調(diào)，作為占據(jù)中國快遞80%流量的阿里來說，做居中協(xié)調(diào)者再合適不過。

菜鳥正在做出嘗試，和快遞公司共建地址庫。

電子面單也是菜鳥深度整合傳統(tǒng)物流的嘗試。

過去快遞面單就是一張紙，處理效率很低。

從用戶下單一刻起，菜鳥就會為訂單生成一個編號，生成面單自動綁定，并實現(xiàn)物流任何一個環(huán)節(jié)中面單都可追溯。

當(dāng)然，這么做會打破快遞公司原有的管理體系，但他們依然很積極，因為面單電子化后不僅能提高效率，還更容易處理像生鮮這樣物流難度更高的品類。

另一方面，菜鳥在嘗試整合具體線路。

不久前，菜鳥推出了天津到重慶的線路，以往這條線路由于訂單量不足，只能由北京中轉(zhuǎn)或者不滿車運輸，要么時間慢，要么成本高。

通過數(shù)據(jù)，菜鳥把訂單和運輸資源整合起來，讓線路上跑的不僅是自家公司的包裹，用規(guī)模出效益。

由菜鳥邏輯不難看出，阿里最擅長的還是搭建平臺，最會玩的還是大數(shù)據(jù)，淘寶、天貓、阿里小微的業(yè)務(wù)邏輯都是如此。

但菜鳥發(fā)展之路依然漫長，和阿里其他平臺不同的是，菜鳥必須建設(shè)在一張物理網(wǎng)絡(luò)上。

童文紅說：“我從沒想過，一年菜鳥就能推出一個像余額寶那樣翻天覆地的東西。

面向C端的產(chǎn)品很容易被點爆，但物理的網(wǎng)很重，一個倉基礎(chǔ)建設(shè)就要做兩三年。

” 一位快遞業(yè)內(nèi)人士說：“物流基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備嚴(yán)重滯后，制約了快遞行業(yè)的發(fā)展。

”現(xiàn)有物流倉儲設(shè)施中，超過70%建于90年代之前；而且其中大倉很少，多用于大宗存儲，不適合貨物體積小，周轉(zhuǎn)速度快的電子商務(wù)；中國目前5.5億平米的物流倉儲設(shè)施的供應(yīng)量中，達(dá)到國際化標(biāo)準(zhǔn)的，不滿1000萬平米。

雖然從需求上看，菜鳥前景美好毋庸置疑。

但是很多人依然不看好菜鳥計劃，理由就是操作難度太大。

菜鳥股東中馬云精于數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)，沈國軍精于運營，郭廣昌精于投資，還有精于配送的三通一達(dá)，但是其中還沒有精于電子商務(wù)供應(yīng)鏈以及倉儲的合作者。

京東自建物流同樣因為社會電商物流平臺以及人才的缺失。

2013年底京東醞釀三年的上海亞洲一號庫即投入使用，面積23萬平方米，期間倉庫設(shè)計、設(shè)備裝配全部由京東自己完成，執(zhí)行人員是由京東自己培養(yǎng)的。

相比之下，阿里巴巴要建設(shè)的倉儲網(wǎng)絡(luò)更大，對人員專業(yè)度的要求更高。

更多難關(guān)還出現(xiàn)在供應(yīng)鏈上。

物流體系不是建好倉庫就可以，最終實現(xiàn)馬云要的全國24小時之內(nèi)送達(dá)還需要各個環(huán)節(jié)長期磨合、試錯。

對于諸多合作伙伴的阿里巴巴來說，磨合成本必定更高。

京東CEO劉強(qiáng)東很自信地說：“京東建設(shè)物流體系用了五年，別人要想達(dá)到京東現(xiàn)在的水平至少也得五年，而且這期間京東又進(jìn)步了。

”馬云從沒見過劉強(qiáng)東，但覺得劉強(qiáng)東和他一樣在用電子商務(wù)推動經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、社會進(jìn)步，區(qū)別僅是路徑。

任何一個理想都必須商業(yè)化實施。

作為一家商業(yè)公司，CSN必須要取得商業(yè)上的回報。

馬云不回避三個合作者的性格差異，他更感性，沈國軍、郭廣昌更理性、更接“地氣”，“三個理想主義者就瞎了，我們得去喝西北風(fēng)。

”他說道。

反而像這樣更好，沈國軍、郭廣昌認(rèn)可他的理念，但執(zhí)行上更腳踏實地，能一步步的和政府以及其他合作伙伴去談。

他敢于啟動如此宏大計劃的必要條件是，他能玩得起。

阿里巴巴即將在美國上市，不出意外市值必定達(dá)到萬億人民幣。

今日的菜鳥計劃馬云已在心中醞釀多年，只有到了這種體量，馬云才可以說，如果失敗了，阿里巴巴承受得起。

他說：“這才是我們該做的事情，很多公司做這事兒虧不下去，你虧幾百億元試試看？暈倒了。

” 阿里巴巴的股東也沒有對此表示反對。

馬云只是打電話告訴了孫正義，孫也沒有表示異議。

菜鳥的今天有偶然也有必然。

偶然是，馬云能說服沈國軍、郭廣昌，他們能認(rèn)同馬云，公司同樣對此有承受能力，三個這樣的人能同時出現(xiàn)則很難。

然而一旦他們聚在一起，合作就成了必然，因為一個能用千億元去做一件大事情的機(jī)會千載難逢。

“股份并不重要，這個事兒是中國民營企業(yè)聯(lián)合第一次起來參與整個未來中國基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，”馬云說，“這是一個挺大的努力與嘗試，而且它很艱難。

即使它失敗了——由于任何原因失敗了——也是成功的，因為我們是第一次開始做這樣的事。

”

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