從現(xiàn)實(shí)角度看出版社做自營(yíng)電商

年前更新了一篇帖子，講我對(duì)出版電商的所見所聞所感所想，其中提到了關(guān)于出版商自營(yíng)電商的問題，不少朋友來找我問了些問題，我也做出了一些回復(fù)， 現(xiàn)在我系統(tǒng)性的說下對(duì)于這個(gè)問題，我的看法吧，還是那個(gè)原則——僅供參考，入坑不責(zé)！

自營(yíng)電商不是什么新鮮的東西了，記得當(dāng)時(shí)明日（李波）還在阿里的時(shí)候，就曾經(jīng)拜訪過不少出版商朋友，看看能不能到天貓來開店，或者是給天貓的商家提供更多支持，到現(xiàn)在已經(jīng)不少個(gè)年頭了，現(xiàn)在來看從整個(gè)出版商體系來講，自營(yíng)都還有不少空間可挖，不過目測(cè)有點(diǎn)挖不動(dòng)了。

我們先來看看目前我了解到的關(guān)于大出版行業(yè)的一些現(xiàn)狀，一個(gè)出版社可能都命中了其中一條，或者幾條，甚至全部命中，大家自己可以對(duì)號(hào)入座，感受一下。

一

現(xiàn)狀感知

01

1、渠道綁架，風(fēng)險(xiǎn)高企

這個(gè)問題由來已久，目前好像正在愈演愈烈。老一輩遺留下來的賒銷制度，雖然已經(jīng)被現(xiàn)款、抵押等方式進(jìn)行了一些瓦解，但瘦死的駱駝比那個(gè)什么大，無(wú)疑依然是主流的銷售制度。當(dāng)然坦白講，就算是比較強(qiáng)勢(shì)的出版商，在面對(duì)大渠道的時(shí)候依然話語(yǔ)權(quán)不強(qiáng)，無(wú)奈流量就是王道，流量就是爺，產(chǎn)品不強(qiáng)就只能跪渠道了，但是這也造成了渠道的綁架，越強(qiáng)的渠道越有較高意愿綁架出版商，這很好理解，越強(qiáng)的渠道，越需要完成一個(gè)“強(qiáng)”字，這個(gè)“強(qiáng)”有個(gè)重要特征——價(jià)格低，價(jià)格不低，怎么能強(qiáng)呢？圖書作為一個(gè)標(biāo)品類目，價(jià)低者優(yōu)勢(shì)太明顯了，那如何才能做到價(jià)低呢？答案：壓縮利潤(rùn)?？墒俏覀儽緛砭蜎]有什么利潤(rùn)啊，那怎么辦？sorry，出版商自己擔(dān)咯！不擔(dān)？你敢么？你的產(chǎn)品有強(qiáng)勢(shì)到那份上么？靠譜的渠道還行，不靠譜的渠道，整天都讓出版商如坐針氈，生怕這一秒剛把貨物送到對(duì)方庫(kù)房，下一秒鐘就出問題。而試問，有哪個(gè)渠道一定是靠譜的？

02

c端割裂

咱們出版的業(yè)態(tài)是b2b2c的生意，還有些類目如教輔是b2b2b2c的業(yè)務(wù)，大家中間至少隔了一個(gè)b端，因而咱們的出版商難以直接觸達(dá)到用戶的，目前已經(jīng)有一些出版商利用產(chǎn)品中加入互聯(lián)網(wǎng)元素，來通過產(chǎn)品的技術(shù)嫁接，完成和消費(fèi)者的關(guān)系嫁接，但是目前似乎都是比較弱的關(guān)聯(lián)，并且不少是為了做而做，一沒維護(hù)，二沒后續(xù)的服務(wù)來進(jìn)行流量承載，所以問題較大，還有部分大型出版商線上部門和出版部門是完全割裂的關(guān)系，根本是沒有互動(dòng)的，都是各做各的，這產(chǎn)生了很多的浪費(fèi)，還有一大批出版商完全是紙本化的，那這個(gè)問題就顯得更加更加嚴(yán)重了

。有些朋友可能會(huì)問，我們一直都是這樣的生意，這么多年也沒有什么問題，很穩(wěn)定呢，為什么我要直達(dá)用戶啊，做c很辛苦的！但是我想說，現(xiàn)在時(shí)代確實(shí)是不一樣了，如果不構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)自己的用戶池，未來甚至寸步難行，作為出版商來說，我們都是要做百年企業(yè)的，進(jìn)入人人互聯(lián)萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代，不能完成人的鏈接，不能完成人的維護(hù)，那我們未來必將被淘汰，特別是出版商朋友。

特別提示：

粉絲向的行業(yè)

更加迫切需要有自己的銷售陣地！

03

新品推廣無(wú)門

這個(gè)是去年我們和許多人交流的時(shí)候，大家普遍談到的問題。新品的推廣，想要依仗渠道來推廣，難度特大，而很多渠道朋友也確實(shí)不愿意推廣新品，這里面的原因我就不多講了，大家自己去思考一下，想一想從渠道的角度來講，推新品到底有沒有好處。

04

嚴(yán)重脫離電商實(shí)際業(yè)務(wù)

其實(shí)目前不少的出版社，不管是發(fā)行還是產(chǎn)品端，都是和實(shí)際的電商業(yè)務(wù)相脫離的，還是拿著老一套辦法來應(yīng)對(duì)新的銷售方式，更何況電商都已經(jīng)迭代了好幾次了，我們還是“不辭辛勞”地翻著80年代的銷售手冊(cè)去探索賣貨的方式方法，時(shí)代變了，我們不變，那死的一定是我們自己。采銷本來就分離嚴(yán)重，而落歸到渠道以后，采銷又一次在外部進(jìn)行了分離，導(dǎo)致了非常嚴(yán)重的問題，將不識(shí)兵，兵不識(shí)將，我想大宋王朝在軍事上的比較終歸宿，還是比較清晰的擺在我們眼前的。

05

有爆款無(wú)中長(zhǎng)尾

幾乎沒有一個(gè)出版社是沒有自己的爆款產(chǎn)品的，家家都有，誰(shuí)還沒有兩個(gè)拿手好菜啊，但是你很難所有菜都能做的那么好，誰(shuí)也不是神仙。產(chǎn)品是一定有他自己的結(jié)構(gòu)的，不僅銷售端有他們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在生產(chǎn)端，也是有自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的，或者是28定律，或者是19原則，這些其實(shí)都不那么太重要，重要的是我們不能只賣頭部產(chǎn)品，那一年下來我們就廢了。我們需要有頭部也需要有中長(zhǎng)尾，渠道都雞賊，這很正常，大家都愿意賣頭部產(chǎn)品，因?yàn)轭^部產(chǎn)品轉(zhuǎn)化高，動(dòng)銷效率高，備貨量大，推廣成本低，維護(hù)難度小，我也特別想賣頭部啊，比較好賣嘛，市場(chǎng)要什么我賣什么，我不需要產(chǎn)品太多，我弄一堆爆款就行了，只需要通過手段打到市場(chǎng)前幾就夠了的，輕輕松松。但是出版商不能夠，我們需要按照自己的結(jié)構(gòu)來賣貨。

我們剛剛講了，我們不少出版商的話語(yǔ)權(quán)都在爆款上，中長(zhǎng)尾產(chǎn)品，不是沒有，而是沒有銷售的機(jī)會(huì)，其實(shí)也不是沒有銷售機(jī)會(huì)，是在渠道上沒有更多的和消費(fèi)者見面的機(jī)會(huì)，尾部產(chǎn)品更加如此，動(dòng)輒上萬(wàn)個(gè)sku，誰(shuí)敢給你把一年賣50本的書給進(jìn)回來，鋪貨去賣啊，敢情庫(kù)房不要錢的？所以這部分下游渠道根本不會(huì)采購(gòu)，更加不會(huì)給你上架，出版社也做過一些掙扎，比如開分銷，通過分銷來解決部分問題，但是我感覺，目前不少出版商對(duì)于分銷的認(rèn)識(shí)還不完全，也不深入，也不知道如何做分銷，渠道不賣，分銷又不利，那請(qǐng)問這不是無(wú)中長(zhǎng)尾是什么？

06

以銷定產(chǎn)漸行漸遠(yuǎn)

坦白講，以銷定產(chǎn)，對(duì)于出版來講，好像實(shí)在是遠(yuǎn)了那么一點(diǎn)點(diǎn)，目前完全大部分出版商其實(shí)也還是以產(chǎn)定銷的對(duì)吧？但是由于沒有自營(yíng)店的支持，渠道又很難進(jìn)行調(diào)動(dòng)，所以比較后直接導(dǎo)致以銷定產(chǎn)越來越像是神話故事了。以銷定產(chǎn)講的是銷為前置，產(chǎn)做后盾，是一先一后相互融合的關(guān)系，但目前看來的話，我們還有很長(zhǎng)的路要走。

07

價(jià)格管控難題

世紀(jì)性大難題，無(wú)解，除非出版社自己夠強(qiáng)勢(shì)，目前為止，還沒見到過出版社說是有決心，但是限不住價(jià)的，所謂自己說限價(jià)不行的，無(wú)非肯定還是態(tài)度曖昧，模棱兩可。產(chǎn)生這種情況的，其實(shí)也還是和咱們自己有關(guān)，出版社自營(yíng)不夠強(qiáng)勢(shì)，極其容易導(dǎo)致價(jià)格失控，因?yàn)檎l(shuí)下架你都擔(dān)心銷量受影響。這個(gè)吧，大家不妨瞅瞅考試和教輔書是怎么干的，考試和教輔的經(jīng)銷商們是怎么干的。

08

新渠道下無(wú)探索機(jī)會(huì)

變化太快了，你還在思考如何在淘寶里拿到更多流量的時(shí)候，別人已經(jīng)在抖音日發(fā)8萬(wàn)單了，當(dāng)你又回過神來準(zhǔn)備做抖音，為如何產(chǎn)出內(nèi)容而思考的時(shí)候，別人已經(jīng)通過直播日銷百萬(wàn)了，當(dāng)你要投入直播，正苦苦尋找主播的時(shí)候，別人都已經(jīng)嘗試到了其他的帶貨方式了。目前我們能看到的，能跟著流行趨勢(shì)不掉隊(duì)的，要么是那些有很新的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的，要么是自營(yíng)做的不錯(cuò)的。大家通過自營(yíng)積累的許多直面c端的經(jīng)驗(yàn)，可以很輕而易舉地導(dǎo)入到下一個(gè)流量場(chǎng)中去，這種快速反應(yīng)的能力，不是目前的很多傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)所具備的。因此我們錯(cuò)失掉了太多太多的機(jī)會(huì)，探索的機(jī)會(huì)。

09

利潤(rùn)大幅下挫

如果我的企業(yè)沒有利潤(rùn)，可能活不過2個(gè)月就解散了。出版干到現(xiàn)在這個(gè)樣子，利潤(rùn)一挫再挫，再無(wú)可挫。這看起來是很危險(xiǎn)的事情，相信很多朋友們也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，但是似乎沒有什么好辦法。很多問題都在影響利潤(rùn)，銷售折扣上不去，發(fā)貨折扣也就上不去，返點(diǎn)還得好好考慮考慮如何給下游交待，品質(zhì)還不能下降，畢竟經(jīng)濟(jì)價(jià)值再重要也重要不過社會(huì)影響，怎么辦，扛著！

關(guān)于自營(yíng)和利潤(rùn)的關(guān)系，曾經(jīng)16年的時(shí)候，我做過一個(gè)大膽的測(cè)算，假如按照一定的體量，重點(diǎn)的銷售在自營(yíng)，同樣的價(jià)格下，直接面向c端，每年可能增加15%碼洋的凈利潤(rùn)，哪怕拿出其中一多半進(jìn)行市場(chǎng)推廣和消費(fèi)者關(guān)懷，也是個(gè)超級(jí)正向的循環(huán)了，后來證明算法有些化，實(shí)際大概可以增加10%左右的碼洋凈利潤(rùn)。

10

渠道配合度問題

我們是高度依賴渠道的行業(yè)，這樣的高度依賴，體現(xiàn)在渠道配合度。如果渠道較為配合，雙方攜手共進(jìn)，還是可以譜寫出不少華麗篇章的，可如何渠道不太配合，或者拒不配合，則會(huì)導(dǎo)致依賴方產(chǎn)生諸多問題。你試想你和一個(gè)伙伴在皮劃艇上真準(zhǔn)備好好大展拳腳，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)你這不僅是豬隊(duì)友，還是個(gè)間諜，你往后劃他往前給你掄，這還得了？這還不是更可怕的，可怕的是當(dāng)真正的戰(zhàn)斗來臨，要搶奪一塊陣地的時(shí)候，白刃戰(zhàn)上你的刺刀突然掉了，那你是不是就很大概率的會(huì)死掉。這種品牌和品牌的對(duì)決，我實(shí)在看的太多了，比較靠譜的方式還是品牌和品牌直接直接拼刺刀，決出個(gè)高下，事實(shí)一再證明，代理人是靠不住的。當(dāng)你有了好多產(chǎn)品，你如何確保能調(diào)動(dòng)的了渠道，讓渠道耐心配合，做你槍頭的刺刀呢？

二

那方向在哪里？

加大自營(yíng)的力度，看起來是一個(gè)不錯(cuò)的選項(xiàng)，事到如今，不是做與不做的選擇題，而是如何做，如何做好的問答題了。

三

會(huì)遇到哪些困難呢？

01

制度

干這樣的事情，沒有個(gè)好的制度保障是不行的，這制度是為了保障團(tuán)體的利益，用一些手段和杠桿撬動(dòng)團(tuán)隊(duì)不停向前完成突破，并持續(xù)保障向前的速度夠快。薪酬、架構(gòu)、氛圍、考核等都是制度保障的一個(gè)部分，從當(dāng)前情況看，感覺好像一些出版商還在躊躇不前，猶豫不定，還不具備沖破桎梏的能力和勇氣。

02

團(tuán)隊(duì)

電商從目前來說，已經(jīng)變成了個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，許許多多的環(huán)節(jié)需要有團(tuán)隊(duì)來支撐，有選擇的情況下，我們當(dāng)然希望是更好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)是成功的一半，但目前對(duì)于出版社來說，不太容易招聘到合適的人，特別是運(yùn)營(yíng)和設(shè)計(jì)崗位，客服也是個(gè)問題，畢竟工種特殊，基本是只有過年間才有休息的，想要讓現(xiàn)在出版社的同事們上班，甚至近乎全年無(wú)休是不太現(xiàn)實(shí)的事情。并且團(tuán)隊(duì)也是個(gè)長(zhǎng)期磨煉的過程，有沒有這個(gè)機(jī)會(huì)給到他們，也是個(gè)巨大的問題，而且還要有耐性，不要感覺好像團(tuán)隊(duì)組建了半年，沒有什么大的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，就放棄了，揠苗助長(zhǎng)不可?。?/p>

03

倉(cāng)配發(fā)貨

別的不說，就說日發(fā)5000單，差錯(cuò)率千分之一，能不能做到；除了過年，全年無(wú)休，能不能做到；當(dāng)日訂單當(dāng)日畢能不能做到；大小物流沖突的時(shí)候先確保小物流能不能做到？做不到的話，如何打造一個(gè)可以承受彈性發(fā)貨專門發(fā)小包裹的庫(kù)房也還是擺在出版商面前要仔細(xì)考慮考慮的問題。

04

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

我們的特訓(xùn)營(yíng)第一天就講這個(gè)東西，因?yàn)楫a(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了引流效率和引流成本還有成交價(jià)值。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同時(shí)也是由多個(gè)有邊界的需求組成的，我們的店鋪需要依托消費(fèi)者需求來組建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行銷售。我們的部分出版社是綜合類出版社，部分的出版社是專業(yè)類出版社，我們剛開始的時(shí)候都會(huì)面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無(wú)法滿足消費(fèi)者單次或是重復(fù)的、持續(xù)的需求，因而導(dǎo)致單位用戶引流成本高，客單價(jià)格受限。因此在這個(gè)端，產(chǎn)品是否要進(jìn)行特異化處理，如何進(jìn)行特異化處理，也是擺在編輯們面前的一件大事。

05

經(jīng)驗(yàn)

做電商，無(wú)經(jīng)驗(yàn)寸步難行，有無(wú)數(shù)的坑會(huì)讓你交無(wú)數(shù)多的學(xué)費(fèi)，咱們的出版社做好了嘗試的準(zhǔn)備了沒有？一部經(jīng)驗(yàn)積累史，可能就是一個(gè)血淚踩坑出坑填坑史。

06

細(xì)節(jié)把控

坦白講許多出版社由于各個(gè)方面的問題，不具備在網(wǎng)店經(jīng)驗(yàn)細(xì)節(jié)上全方位掌控的能力。從前端到后端，你都會(huì)遇到，作為出版商的店鋪，代表著的臉面，細(xì)節(jié)的掌控力處處體現(xiàn)著你的專業(yè)度，細(xì)節(jié)決定成敗不是沒有道理的事情，這些細(xì)節(jié)需要有把控和專注的能力和意念。

07

前期成本

一旦自營(yíng)，將會(huì)很快面臨著很現(xiàn)實(shí)的前期成本問題，和營(yíng)收不確定影響，如場(chǎng)地、人員、倉(cāng)配、軟件硬件投入等等一系列的成本，且因店鋪和人員的成長(zhǎng)度都需要時(shí)間，前期營(yíng)收不會(huì)太好。當(dāng)然這還是總體可控的，前期高昂的營(yíng)銷費(fèi)用，才真真可能是會(huì)讓出版商肉疼的，這種肉疼真真實(shí)實(shí)地躺在你的賬面上，而你是不能視而不見的，你有這個(gè)決心嗎？

08

內(nèi)部聯(lián)動(dòng)困難

不少出版商的零售業(yè)務(wù)在發(fā)行，而供應(yīng)鏈和服務(wù)是其他與發(fā)行平行的部門，大家只是工作上的“同事”關(guān)系，不存在什么所謂的上下級(jí)關(guān)系，內(nèi)部的相互配合和聯(lián)動(dòng)是難度很大的。而這種聯(lián)動(dòng)在大部分時(shí)候是不可或缺的，我們?nèi)绾蚊鎸?duì)這些問題？更別的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何參與進(jìn)行調(diào)度？

09

既得利益的打破

自營(yíng)賣的到底是歸自營(yíng)還是歸發(fā)行，又或者是有什么具體算法？市場(chǎng)體量總體不變的情況下，自營(yíng)多賣了一本，我們渠道就會(huì)少賣一本，我們準(zhǔn)備好了面對(duì)這種不對(duì)稱了嗎？我們準(zhǔn)備好了面對(duì)既得利益被打破后的再分配了么？如果還沒有，那自營(yíng)一定會(huì)是舉步維艱的，就要調(diào)整自營(yíng)店鋪的定位了。

四

如果確定要干

我們或許能做哪些努力

以下都是我過去做自營(yíng)的一些經(jīng)驗(yàn)，供大家思考

01

分拆電商業(yè)務(wù)

在我看來，自營(yíng)電商是一定要分拆的，特別是民營(yíng)出版商，足夠靈活，一定是要把電商單獨(dú)隔離出來的，單獨(dú)成立個(gè)子公司，或者是獨(dú)立大部門，給與自營(yíng)以更高的靈活度。業(yè)務(wù)分拆之后，單獨(dú)給這個(gè)新業(yè)務(wù)提供支持，從結(jié)算體系到產(chǎn)品上，都要給與各種各樣的支持，特別是給與這個(gè)部門的專項(xiàng)資金支持，資源端下面我會(huì)講。自營(yíng)的終結(jié)點(diǎn)，可能是成為公司的一個(gè)重要客戶，但是初始階段，完全做不到，需要有個(gè)內(nèi)部溫和外部嚴(yán)酷的成長(zhǎng)環(huán)境，分拆獨(dú)立是個(gè)不錯(cuò)的選擇。折騰去吧！

02

加大資源投入

人力，產(chǎn)品，供應(yīng)鏈，資金，這些種種都是資源，這種項(xiàng)目沒有資源的投入是幾乎不可能做的起來的。人力上有條件的情況下，我們要優(yōu)先抽調(diào)精干、有學(xué)習(xí)力的人到自營(yíng)電商崗位上去，而不是把其他部門不要的人，往電商團(tuán)隊(duì)里扔，崗位越是2c，越是要強(qiáng)人來干；產(chǎn)品也必須加大對(duì)于電商的支持，比如產(chǎn)品信息優(yōu)先同步，產(chǎn)品知識(shí)優(yōu)先培訓(xùn)，產(chǎn)品與人群結(jié)合點(diǎn)優(yōu)先匹配，產(chǎn)品庫(kù)存優(yōu)先滿足等；供應(yīng)鏈端主要是產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)鏈，都要和自營(yíng)板塊能有更深入的結(jié)合，從產(chǎn)品選題定型，到策劃，到生產(chǎn)，到試銷，再到打爆和維護(hù)，都需要雙方能有機(jī)結(jié)合；至于資金，我就不說了，投入不一定能特別特別有效，但是不投入是萬(wàn)萬(wàn)不可能會(huì)有效果的，而且投入是做杠桿，與其被下游鎖喉，承擔(dān)不可控因素，不如多多探索。

03

圍繞核心人員組團(tuán)隊(duì)

業(yè)務(wù)，沒有人，都是不行的，自營(yíng)電商也是同樣的事情。這里我不建議一上來就弄一大撥人，更建議是小步慢走，等有了核心人員，再有核心團(tuán)隊(duì)，再慢慢擴(kuò)大，至少我們目前采用的就是這種孵化的模式，然后重點(diǎn)培育，重點(diǎn)磨合，跑通了，再放大，所以挑選一個(gè)到兩個(gè)核心人員，以他們?yōu)橹行慕F(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是安全可靠的辦法。但同時(shí)也注意確保核心人員工作的舒適度，給與信任，充分授*，有勞有獲，讓產(chǎn)出和他們的收益真正掛鉤，并且要圍繞他們進(jìn)一步擴(kuò)充生力軍，后期做到有進(jìn)有退，死水走活水流。

04

員工能力強(qiáng)化

電商不是過去的狀態(tài)，你隨便傳個(gè)商品到線上去，馬上就能賣得掉的，現(xiàn)在來看，電商變得原來越返璞歸真，越來越回歸商業(yè)本質(zhì)，越來越理性，同時(shí)也越來越難。比較近和頭部商家溝通的時(shí)候，大家也一再提到，自己現(xiàn)在做的好，可能就是做的早，做的先，但是團(tuán)隊(duì)上下之間的人才斷層也是很厲害的，如何確保能夠建立有效的內(nèi)培外引的機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的能力，才是未來的根本，對(duì)于這方面大家普遍焦慮。我覺得這個(gè)問題上，大家實(shí)際是站在同一條起跑線上的，就是賽道有他自己的沉降，你做的越早，沉降的會(huì)越深一些，也就更穩(wěn)當(dāng)一些，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)，但是新進(jìn)來做電商的很多出版社的自營(yíng)，因?yàn)榇蠖鄤倓偲鸩?，受限于諸多因素，都不會(huì)有這么深，一般都是半懸在空中，是有點(diǎn)危險(xiǎn)的。所以不管用什么樣的方式，強(qiáng)化員工的能力都十分重要，特別是核心團(tuán)隊(duì)的能力，這決定大家能走多遠(yuǎn)，飛多高。一般來講，都是送出去請(qǐng)進(jìn)來，無(wú)非是集訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)等。

05

制度確保跟上

制度涵蓋多個(gè)方面，但為什么單獨(dú)講制度的事情，就和剛剛講電商業(yè)務(wù)分拆的道理是一樣的，如果不是一個(gè)能適合電商的支持制度，是做不了的，要足夠快，足夠有效率，足夠精益，足夠有彈性，足夠滿足團(tuán)隊(duì)合理利益訴求，足夠讓流程通暢，足夠有客戶第一，員工第二，老板第三的價(jià)值觀。只有這樣的制度，才能充分調(diào)動(dòng)積極性，糧草在后，沖鋒在前。

06

獨(dú)立電商物流

電商物流聽起來好像是個(gè)很簡(jiǎn)單的東西，這是大部分人的感受，但是前兩年看過一位朋友給我發(fā)來的電商托管倉(cāng)的內(nèi)部管理和作業(yè)流程，才讓我對(duì)電商倉(cāng)有新的認(rèn)識(shí)，17年開始我才對(duì)整個(gè)電商物流體系有了新的了解和規(guī)劃。電商物流，一定要獨(dú)立！哪怕給個(gè)獨(dú)立區(qū)域，也一定要獨(dú)立。我們現(xiàn)在的生意在未來都是為個(gè)性服務(wù)的生意，除了要滿足部分讀者的通性需求，還有諸多消費(fèi)者會(huì)有各種各樣的個(gè)性化訴求，如果我們的倉(cāng)配不能適應(yīng)這個(gè)需求，我們可能會(huì)被淘汰，電商物流不獨(dú)立，我們難以進(jìn)行這些所謂的“個(gè)性化”，而“個(gè)性化”只是其中一個(gè)方面，還有諸多方面的問題，需要我們的自營(yíng)電商去面對(duì)。日發(fā)5000單，差錯(cuò)率千分之一，能不能做到；除了過年，全年無(wú)休，能不能做到；當(dāng)日訂單當(dāng)日畢能不能做到；大小物流沖突的時(shí)候先確保小物流能不能做到；綠色通道有沒有，能滿足個(gè)性化發(fā)貨要求嗎。電商物流板塊真的尤為重要，沒有這一塊的支持，店鋪?zhàn)霾淮?，也做不下去?/p>

07

線上品種

在完美的狀態(tài)下，我們期待所有的電商自營(yíng)產(chǎn)品都應(yīng)該是自營(yíng)的，單獨(dú)為自營(yíng)設(shè)計(jì)外包裝，設(shè)計(jì)增值服務(wù)，設(shè)計(jì)贈(zèng)品等，用以和其他渠道進(jìn)行差異化，避免不必要的惡性競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)并不難的對(duì)吧。下一步是推出只有在自營(yíng)可以銷售的產(chǎn)品，仔細(xì)分析市場(chǎng)需求，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品特征，推出被優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，進(jìn)一步加大投入，投入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中去，以點(diǎn)帶面，做自己可控的爆款群，之后通過自營(yíng)店鋪的帶動(dòng)，驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商加入產(chǎn)品的銷售，統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)銷商在規(guī)則下，充分獲利，逐漸搶占部分小品類，蠶食大市場(chǎng)。

08

利用2c數(shù)據(jù)做供給側(cè)改革

這個(gè)難度較大，需要自營(yíng)或者體系內(nèi)產(chǎn)出足夠多的體量和數(shù)據(jù)量才能支撐的到。但我們可以yy一下，不要緊的。未來2c的數(shù)據(jù)，可見的會(huì)成為出版企業(yè)做供給側(cè)改革的重要支撐，它們可以在全鏈條上助力到出版企業(yè)進(jìn)行供給側(cè)優(yōu)化。目前我們經(jīng)營(yíng)方式是后置的，不是前置的，會(huì)遇到非常大的麻煩，產(chǎn)生這些問題都是因?yàn)闆]有數(shù)據(jù)的支撐，我們先生產(chǎn)，再看消費(fèi)者買賬不買賬，風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，這也是部分出版商庫(kù)存高企的部分原因（還有一些滯銷原因是對(duì)產(chǎn)品的營(yíng)銷包裝和營(yíng)銷方式比較落后的緣故，產(chǎn)品沒有辦法和消費(fèi)者見面），我們離真正的以銷定產(chǎn)還確實(shí)有點(diǎn)遠(yuǎn)了，這個(gè)需要慢慢改變，而自營(yíng)的2c電商，在整個(gè)過程中，是和消費(fèi)者比較近的，他們可以拿到非常多的宏觀數(shù)據(jù)和微觀數(shù)據(jù)，這些都對(duì)我們特別有意義，但一是要注意收集，二是要注意分析，三是要注意客觀。希望這一天盡快到來。

當(dāng)然，現(xiàn)在沒有自營(yíng)的布局，也可以通過收購(gòu)一些店鋪來完成，然后實(shí)現(xiàn)采銷一體，不過這樣來講，可能代價(jià)要大許多許多，特別是收購(gòu)一些經(jīng)營(yíng)狀態(tài)比較差的店鋪，雖然有大體量，但是虧損也很大，強(qiáng)行吃掉可能會(huì)面臨國(guó)有資產(chǎn)流失的指摘。

篇幅關(guān)系不再多說了，說一千道一萬(wàn)，雄關(guān)漫道，還得堅(jiān)實(shí)地往下走??！后續(xù)大家有什么需要討論的，也可以文章下留言，或者單獨(dú)找我，我們進(jìn)一步討論。

大過年的遇到這樣的疫情，工作受到了巨大影響，確實(shí)很讓人頭疼，不過相比疫情嚴(yán)重的地區(qū)，我們太幸福，受疫情嚴(yán)重波及影響的人們才是真正在苦難的折磨中，希望大家都盡快好起來。

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