愛鮮蜂裁員收縮,超市O2O路在何方?

在超市O2O領(lǐng)域，愛鮮蜂是最成功的一家，融資超過1.1億美元。

他為個體超市提供鮮果供應(yīng)和快遞APP。

7月1日，“創(chuàng)業(yè)黑馬營”爆出愛鮮蜂正在勸退員工，員工人數(shù)從1100人減少到700人。

而且5、6月份已經(jīng)從原來的兩層寫字樓壓縮到了一層。

今年3月曾發(fā)生過供應(yīng)商上門拉橫幅討薪的事件。

愛鮮蜂說，討薪的供應(yīng)商去年就不合作了。

3月份，愛鮮蜂創(chuàng)始人還表示正在籌備D輪融資，現(xiàn)在已經(jīng)7月份了，融資成功的消息還沒有公布。

從上面可以推測，愛鮮蜂的發(fā)展并不順利，為什么愛鮮蜂會陷入困境，為什么那么多超市O2O玩家沒有被完全認(rèn)可為成功案例。

本文深度解讀超市O2O路在何方。

鮮蜂之戀怎么了？

其他與愛鮮蜂相似的玩家還有:米優(yōu)、閃電俠、店主、樓口、內(nèi)衛(wèi)。

com，叮當(dāng)來了，多點，生活圈C等。

愛鮮蜂吸引的融資是同行中最多的。

除了給小店提供APP，他還提供新鮮水果，線下或線上都可以賣。

線下銷售給店主帶來額外收入。

線上銷售可以更好的配合APP營銷推廣活動，比競爭對手更能吸引店主和用戶。

鮮果業(yè)務(wù)讓愛鮮蜂在起步階段更容易發(fā)展個體超市，因此更受投資人青睞。

目前筆者也在參與一個社區(qū)O2O項目。

為了這個項目，我們在去年年底調(diào)查了鮮蜂的門店，詢問了鮮蜂的門店。

其中，60%的人每天的訂單少于5單，90%的人每天的訂單少于10單。

店主表示，愛鮮蜂雖然有配送補貼，但對推廣客戶使用APP興趣不大，因為補貼遲早要取消。

送貨上門只是維護(hù)老客戶關(guān)系的手段，不可能盈利。

個別超市客單價低，毛利率低，配送毛利難以支撐配送人力成本。

個別超市更傾向于消費者到店購物，由于商品信息和庫存問題，APP下單體驗還存在很多問題。

調(diào)查結(jié)果顯示，平均單店訂單太少，毛利支撐不了成本，應(yīng)該是愛鮮蜂融資受挫、減員的根本原因。

超市O2O的困境及超市O2O分析這條路上烈士太多了。

先列舉以下失敗案例:網(wǎng)上超市:1號店是獨立網(wǎng)上超市最遠(yuǎn)的代表。

目前，1號店已被JD.COM收購，這種獨立網(wǎng)上超市的模式不可行。

類似1號店模式的先烈有:Webvan、E邦網(wǎng)、懶人網(wǎng)上超市、大倉庫、好又多網(wǎng)上超市、上地網(wǎng)上超市、美廉美網(wǎng)上超市、在線訪客網(wǎng)上超市、聯(lián)通萬家網(wǎng)上超市、Yougou.com等筆者親自領(lǐng)導(dǎo)或參與了淘常州網(wǎng)上超市、申通愛買網(wǎng)上超市和王鷗商城。

這些由傳統(tǒng)零售企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)基因公司、草根創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦的網(wǎng)上超市，很難有成功的案例。

近距離超市O2O快速配送:愛鮮蜂目前剛裁員，一些同行處境更為艱難。

JD.COM回家的時候已經(jīng)和達(dá)達(dá)合并了，大部分創(chuàng)始團(tuán)隊基本都走了。

社區(qū)001已經(jīng)死亡(最近傳聞會復(fù)活)，小美快購、優(yōu)米優(yōu)、店主、多科米朵、Neiwei.com、家園在線、點點等眾多玩家已經(jīng)勉強維持、轉(zhuǎn)型或者死亡。

筆者曾經(jīng)在派代發(fā)了一個帖子，收集了上百家網(wǎng)上超市。

現(xiàn)在，99%都倒閉了。

超市O2O可以說是屢敗屢戰(zhàn)。

超市離消費者最近。

這也是為什么那么多公司和創(chuàng)業(yè)者都爭先恐后的往超市O2O方向投入大量資本的原因。

筆者認(rèn)為超市O2O之所以這么難成功，是因為超市業(yè)態(tài)把成本降到了足夠低，體驗足夠好。

無論是網(wǎng)上超市模式，還是快遞模式，都很難和線下超市競爭。

消費者購物時需要考慮的因素包括商品價格、商品完整度、購物環(huán)境、距離售后、時間精力。

所有這些考慮的總和就是消費者的全價。

擅長線上運營的商品，是因為它們的消費總價比線下的低。

超市品類方面，線下超市離客戶比較近，永輝超市生鮮產(chǎn)品毛利率只有1015%，可以保本。

所以對于超市品類來說，無論是商品價格還是對比消費者的全價，線上產(chǎn)品都沒有優(yōu)勢，也很難替代線下產(chǎn)品。

超市O2O真的是死胡同嗎？

既然超市O2O失敗案例那么多，是不是一點機會都沒有？

不會，至少對線下業(yè)態(tài)有影響，部分模式取得了一定效果。

對線上線下業(yè)態(tài)沖擊最大的是大賣場。

大賣場的邏輯是，生鮮、食品吸引客流，非食品百貨創(chuàng)造利潤。

曾經(jīng)，大賣場以40%的非食品類銷售實現(xiàn)了60%的毛利。

但由于線上平臺聚合需求，提高營業(yè)額，把百貨當(dāng)可樂賣，在非食品類的百貨品類中，線上平臺消費者的全價更低，自然對大賣場造成沖擊，所以大賣場關(guān)店，增加食品占比是正常的。

前幾天，筆者寫了一篇關(guān)于盒馬鮮生的分析文章《盒馬鮮生現(xiàn)在過得怎么樣》。

目前已經(jīng)確認(rèn)盒馬鮮生線上訂單確實達(dá)到每天4000單，線上訂單已經(jīng)完全超過線下。

這是一個有價值的成績，而且從APP來看，商品價格比較正常，沒有采取補貼策略。

這些訂單是消費者的正常需求。

從邏輯上推測，盒馬鮮生線上訂單毛利基本足夠支撐線上訂單的揀貨、包裝、配送成本(因為客單價在70元)。

只要盒馬鮮生的線下門店能夠做到收支平衡，重復(fù)開店，進(jìn)一步挖掘線上流量的價值，那么盒馬鮮生絕對是一個線上到線下很有前景的超市。

還有值得關(guān)注的食品店模式。

食品店在購物不方便的社區(qū)放置自助貨柜，消費者在網(wǎng)上訂購商品(主要是生鮮)，食品店送貨到貨柜，顧客自己取貨。

食品模式的價值在于通過集中配送降低物流成本，拿集裝箱本身也能起到促進(jìn)作用。

從實際經(jīng)營結(jié)果來看，食品店在購物不便的新社區(qū)效果不錯。

這個小區(qū)一旦開了生鮮店，訂單量就會減少。

這個結(jié)果也符合消費者的全價邏輯，總會有不方便購買生鮮的小區(qū)。

另外還有59store，這是一個校園市場。

在一些高校已經(jīng)收支平衡，有8天網(wǎng)上銷售辦公室零食，還有19e通過個體超市銷售數(shù)碼商品。

超市O2O在一些垂直領(lǐng)域已經(jīng)有了成功的案例，未來會有很多創(chuàng)業(yè)者嘗試這個方向。

也許量變的試錯會誕生更多可行的模式，未來可能由他們負(fù)責(zé)超市O2O。

總結(jié)目前超市O2O的未來之路，超市O2O項目的突破點主要是如何降低渠道成本，提升體驗和效率，而筆者還在考慮另外兩個方向。

第一，如何將線下門店的人流轉(zhuǎn)化為線上用戶，挖掘?qū)嶓w店的價值。

第二，如何利用線上平臺低成本建立客戶對商品的信任，打造渠道品牌。

邏輯是互聯(lián)網(wǎng)的基本原則之一。

JD.COM商城的流量來源于自營，用優(yōu)質(zhì)的配送體驗吸引客戶，然后推出開放平臺，在開放平臺上實現(xiàn)客戶流量。

目前京東。

COM的開放平臺GMV已經(jīng)超過1000億元，每年凈利潤幾十億元。

如果沒有開放平臺，JD.COM的市值還不到現(xiàn)在的一半。

同樣，既然線下超市對消費者來說足夠低，那么是否可以考慮將線下超市發(fā)展成為線上app的引流設(shè)備，利用單向的高返利點打通個體超市、線上平臺、社區(qū)商戶，形成閉環(huán)，切入實體超市，搭建社區(qū)O2O平臺？

還可以考慮利用線上平臺，幫助實體店建立顧客對商品的信任。

傳統(tǒng)的方式需要用好的位置和漂亮的裝飾來突出檔次，提升商品的印象價值。

這種方式成本太高。

線上平臺是透明的、低成本的、互動的、面向社區(qū)的。

如何用線上工具低成本建立商品信任和品牌渠道，是一個很有價值的思考方向。

除了上述的“流量邏輯”和“渠道品牌”，作者還提出了各種超市O2O方法，如芯片購物、新業(yè)態(tài)超市、囤貨購物等。

作者專注于超市O2O、網(wǎng)上超市和最后一公里創(chuàng)新，參與過多個相關(guān)項目，寫過一些相關(guān)文章。

真的希望同行能走超市O2O這條路。

長期來看，零售業(yè)態(tài)必然會發(fā)生變化。

作為行業(yè)的一員，我們有義務(wù)推動行業(yè)更快發(fā)展。

歡迎同行交流和溝通。

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