蘋果的教育優(yōu)惠是針對在校大學生以及在校的教職工提供的一種優(yōu)惠購買Mac、iPad產(chǎn)品的方式，教育優(yōu)惠因為價格便宜很多，所以是很多用戶都比較喜歡的方式，這里我們來看下蘋果學生優(yōu)惠怎么操作？下面是蘋果教育優(yōu)惠申請步驟。

蘋果教育優(yōu)惠申請步驟

1、教育優(yōu)惠支持的渠道:蘋果官網(wǎng)、蘋果直營店、蘋果天貓旗艦店

2、教育優(yōu)惠支持哪些人群:在校大學生，已經(jīng)領取大學通知書的準大學生，以及大中小學的教師、職工均可以

3、需要提供哪些材料:學生證、錄取通知書、教職工證件

4、以蘋果官方為例，進入官網(wǎng)之后，頁面最下方的教育應用下面選擇【高校師生選購】

5、然后頁面就會變成教育優(yōu)惠商店，支持教育優(yōu)惠的Mac、iPad產(chǎn)品都已經(jīng)標價為優(yōu)惠后的價格

6、選擇產(chǎn)品以及顏色、內(nèi)存、型號等選項之后，就可以下單

7、最后蘋果還需要審核，根據(jù)提示提交資料即可

8、教育優(yōu)惠僅支持蘋果電腦、iPad以及Apple Pencil等產(chǎn)品以及產(chǎn)生力相關的軟件，不支持iPhone和Apple Watch

以上就是關于“蘋果學生優(yōu)惠怎么操作（蘋果教育優(yōu)惠申請步驟）”的分享，歡迎留言。

年終盤點：社區(qū)團購，美團與拼多多的“光明頂之戰(zhàn)”

社區(qū)團購一戰(zhàn)，美團優(yōu)選與多多買菜誰能“獨領風騷”？

從2022年9月到12月，美團在短時間內(nèi)完成“千城計劃”，規(guī)模一度領先全行業(yè)；但多多買菜持續(xù)深耕下沉市場、快速“追分”，又坐上頭把交椅。

只不過，二者的單量差距很小。

美團優(yōu)選與多多買菜，兩者在2022年先后成立，時間相差僅一個月，并且在經(jīng)歷了政策嚴控補貼、夏季大洗牌等事件后，依然堅挺。

兩大玩家背后，又是由兩位80年代創(chuàng)業(yè)者所建立的新貴公司——美團與拼多多，它們一度是中國市值第三與第四的互聯(lián)網(wǎng)公司，在過往洶涌澎拜的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭中，二者鮮有直接交鋒。

現(xiàn)在，王興與黃崢，在社區(qū)團購戰(zhàn)場不期而遇。

社區(qū)團購業(yè)務，在兩家公司內(nèi)部都有極高的戰(zhàn)略地位，均由創(chuàng)始人親自過問，直接領導人都是內(nèi)部最被信任、最身經(jīng)百戰(zhàn)的高管。

美團CEO王興說：社區(qū)團購是十年難得一遇的機會；拼多多創(chuàng)始人黃崢言及多多買菜時表示：這是拼多多主業(yè)的延伸。

火藥味漸濃，美團與拼多多要打一場“光明頂之戰(zhàn)”。

熱戰(zhàn)

上海，拼多多的大本營，亦是美團與多多開城激戰(zhàn)的前哨站之一。

2022年12月，美團優(yōu)選就在上?！懊孛堋遍_團、儲備團長，但由于“九不得”政策的出臺，美團推遲了上海開城的計劃。

美團暫停的時間卻讓多多成功“截胡”；去年1月，多多買菜率先在上海開城，邁出布局超一線城市的重要一步。

直到去年3月，美團優(yōu)選重新在上海開城時，多多已經(jīng)轉入城市運營階段、深耕單量和GMV。

但熱戰(zhàn)并未就此結束。

地歌網(wǎng)在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在上海開城期間，對于已經(jīng)入駐多多買菜的團長，美團優(yōu)選的銷售（BD）在錄入團長信息時，要拍照上傳多多買菜的取貨單和對貨單。

況且在去年元宵節(jié)期間，美團優(yōu)選的BD還被要求調(diào)研多多買菜元宵節(jié)活動，包括用戶端和團長端的補貼力度。

美團優(yōu)選“緊盯”更為兇猛的多多買菜，而后者也伺機反攻。

截至到去年4月，多多買菜在上海的團點數(shù)就超過2萬個，但與后進者美團對比仍有差距。

上海作為多多買菜的大本營，在團點數(shù)量上領先的卻是美團優(yōu)選，“多多開過的團點我們開了，多多沒開的（團點）我們也開了”，一位美團的內(nèi)部人士告訴地歌網(wǎng)。

更多的團點數(shù)量意味著更高的覆蓋率，以及更強的品牌輸出；于是乎，多多買菜快速反擊，從去年五一假期后在上海進行“二次開團”。

一位多多的銷售人員向地歌網(wǎng)表示，上?！岸伍_團”的重點是提高團點密度，銷售人員總數(shù)控制在十人左右，每人每天也能簽約5-10個團點。

當然，即使不進行團點補開，多多買菜在上海的單量依然領先，“多多一個團點的商品，七到八個果蔬筐都裝不下，美團一個團點，每天往往就一筐貨?！?/p>

類似的情況，正在全國各地發(fā)生。

據(jù)地歌網(wǎng)了解，從去年4月開始，多多買菜在山西、廣西、四川及蘇北等地的單量就保持領先，全國單量更是長期居首；美團優(yōu)選緊隨其后，差距微弱。

主站成規(guī)模的自有流量與供應鏈基礎，是拼多多為買菜業(yè)務帶來的先天優(yōu)勢；而后期在單量上與美團優(yōu)選拉開差距，反映出多多買菜的商品及履約策略更為激進。

尤其在縣鎮(zhèn)市場，區(qū)域規(guī)劃高度分散，村與村之間的距離往往有幾十公里之多，網(wǎng)格倉配送壓力極大。

因此，針對下沉市場，多多買菜嚴格要求履約時效，對11點之前未能履約的網(wǎng)格倉罰款，對提前履約者進行獎勵，很多區(qū)域的網(wǎng)格倉“一分為二”，進一步提升履約時效。

另一方面，針對單量與GMV增長緩慢的縣域市場，多多主攻團點批發(fā)，主推大件的酒飲、礦泉水等產(chǎn)品，即使網(wǎng)格倉分揀壓力變大，但大件貨能迅速提升多多的GMV。

“大件貨+分倉”雙管齊下，多多在下沉市場迅速領先，加之部分商品價格極為便宜，整體單量也快速超越美團。

但此一時彼一時，美團優(yōu)選的單量又在今年年初反超多多。

今年年貨節(jié)期間，就地過年的城市人群籌辦年貨，性價比更合理的美團優(yōu)選成為采買年貨的重要選擇；而美團優(yōu)選也積極備戰(zhàn)，大量一線員工被抽調(diào)去中心倉參與分揀。

有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在年貨節(jié)期間，美團優(yōu)選的件均價對比去年12月增長了30％，日單量增長20％。

差距微弱、熱戰(zhàn)不斷，美拼（美團、拼多多）各有千秋。

在單量數(shù)字上，美拼兩大巨頭你追我趕、互不相讓，而在社區(qū)團購的持久戰(zhàn)中，兩家不僅是在比拼銷售、履約和商品策略，更是兩種組織風格的對決。

組織力對決

生猛，或許是對多多買菜最好的總結。

去年7月，同程生活申請破產(chǎn)重組后，供應商齊聚蘇州同程總部追討欠款，并建立微信群以討論追款事宜，而當供應商們還在討論如何追債時，多多的采購就已經(jīng)在討債群里建新群、拉人了。

同程事件暴雷僅僅兩周后，多多買菜就在蘇州開出了一場招商會，參會的主力人群就是曾被同程生活欠款的供應商們。

快速反應、快速執(zhí)行，這反映出多多買菜的“結果導向”思維。

在2022年接受《財經(jīng)》采訪時，黃崢就將拼多多的企業(yè)文化總結為“本分”，員工各司其職，工作流程的每一環(huán)節(jié)都能拆解到每個人身上，相關的員工要對所在環(huán)節(jié)的結果負責。

目標被細化，實施過程由決策層攤派，所有業(yè)務線的工作指標以結果為導向，高效的組織行動力背后，員工幾乎不需要有主觀能動性。

而在多多買菜內(nèi)部，省區(qū)負責人有一定的直接決策權，“比如多多在蘇州召開的生鮮招商會，城市負責人可以直接決定，無需向上級特別報備”，有業(yè)內(nèi)人士稱。

對多多而言，決策是否報備、上會顯得不那么重要，最終可以根據(jù)結果反饋來判斷決策是否可行。

一個扁平化的組織高速遠轉，成就了今日的拼多多與多多買菜。

拼多多的“結果導向”思維直接反映到買菜業(yè)務上，例如在開城期間，多多買菜招聘外包員工迅速開團，成本最低、員工追責風險最小，待業(yè)務穩(wěn)定后再全部裁撤。（詳見文章《拼多多的刀法》）

包括選品環(huán)節(jié)，多多買菜會在同品類中選擇價格最低者采購，而多多的態(tài)度是：只要消費者不投訴產(chǎn)品質(zhì)量，就不會對供應商罰款。

一切用結果說話。

相比之下，已經(jīng)擁有上萬名員工的美團，決策流程更長，決策本身也十分謹慎，內(nèi)部判斷新業(yè)務時往往要精確計算好投入回報率，再決定是否入局。

尤其是在社區(qū)團購業(yè)務上，多多買菜能上午決定開城，負責人下午就奔赴各自的城市；而美團在入局前已經(jīng)進行了數(shù)月的實地調(diào)研，卻一直猶豫不決。

對比多多買菜，美團優(yōu)選對流程更為負責，在規(guī)則制度上盡可能做到“事無巨細”，但美團“總部統(tǒng)管”的行事風格，在落地執(zhí)行業(yè)務時也存在問題。

例如江西市場，美團大倉的冷鏈規(guī)則遠比多多嚴格，凍品包裝內(nèi)必須放4塊干冰，但很多供應商卻是叫苦不迭，“放4塊干冰再加材料費、人工費，我送一件貨的履約成本快20元了”，南昌一位雪糕供應商說。

美團總部更看重流程的正規(guī)化，不過具體到各省區(qū)業(yè)務，往往缺乏因地制宜的靈活性。

但好在，美團的組織迭代能力并不差。

去年下半年，美團南昌的中心倉“合二為一”，而鏈果供應鏈的創(chuàng)始人劉水生告訴地歌網(wǎng)，“合倉”證明了美團依然是組織學習能力排名前列的企業(yè)。

“分倉到貨給供應商帶來的損失越來越大，尤其是生鮮收貨，不管你有多清晰的標準作業(yè)流程，面對履約最后時限倒逼的壓力，大倉執(zhí)行起來都會走樣。”劉水生說。

在具體業(yè)務上快速迭代，美團的組織能力同樣不可小覷。

結果導向的多多買菜“動物兇猛”，對流程更負責的美團優(yōu)選也能快速迭代，兩家企業(yè)在社區(qū)團購戰(zhàn)場上的“搏殺”，更是兩種組織文化與管理思維的對決。

企業(yè)行事風格沒有優(yōu)劣之分，但合作商們會做出自己的選擇。有供應商表示，美團的合作模式更加持久；有網(wǎng)格倉站長則立場堅定的表示：All in 多多買菜。

雖然各有各的選擇，但合作商們都想選擇走得更遠的玩家，而在社區(qū)團購的這場“無盡戰(zhàn)爭”中，美團和多多確實最有希望笑到最后。

不過，美團與多多所拼搶的，并非僅有社區(qū)團購的“一畝三分地”。

無盡戰(zhàn)爭

為社區(qū)團購這一仗，美團和多多都砸下重金。

2022年三季度，美團新業(yè)務（包括美團優(yōu)選、美團買菜、美團閃購等）及其他收入為137.23億元，同比增長66.7%；虧損額達到109.06億元，系美團入局社區(qū)團購以來最高的單季度虧損額，同比更是擴大437.5%。

自美團優(yōu)選成立以來，美團的季度虧損主要就是由創(chuàng)新業(yè)務貢獻。而從2022年三季度開始計算，包含優(yōu)選在內(nèi)的美團新業(yè)務累計虧損，已經(jīng)超過360億元。

拼多多雖然沒有在財報中單列買菜業(yè)務，但在2022年四季度，由于社區(qū)團購倉儲費用的商品補貼的增加，拼多多的營業(yè)成本同比增長466%，達到115億元。

雖然自去年6月以來的監(jiān)管政策調(diào)控了商品補貼力度，美團和多多也紛紛提出“正毛利”策略，但兩家企業(yè)并未大幅減少投入力度。

在美團內(nèi)部，優(yōu)選業(yè)務是一級戰(zhàn)略項目；而黃崢也將多多買菜定義為“拼多多人的試金石”，他認為“買菜是個好業(yè)務，是個苦業(yè)務，是個長期業(yè)務。”

結硬寨、打呆仗。

美拼決心持續(xù)投入社區(qū)團購背后，這一業(yè)務所具有的廣袤市場空間和創(chuàng)新性，更是王興與黃崢所看重的。

在2022年第四季度的財務電話會議上，王興就曾表示，國內(nèi)餐飲和食品消費行業(yè)的總市場規(guī)模能達4萬到10萬億元，而消費零售行業(yè)能達到40萬億元。

尤其是在新冠疫情爆發(fā)后，用戶居家消費的習慣被培養(yǎng)起來，買菜到家或者到家門口的模式更是一度風靡，前置倉、社區(qū)團購等行業(yè)也逐步崛起。

實際上，社區(qū)團購早已從單純的“賣生鮮”向“賣萬物”的階段過渡：湖南的用戶在興盛優(yōu)選上能買到茅臺酒，上海居民能在多多買菜上買到華為手機……

社區(qū)團購“賣萬物”所反映的，正是模式變軌。

過去，傳統(tǒng)的商超、農(nóng)貿(mào)市場是消費者購物的首選，但由于產(chǎn)銷兩地之間的距離限制，消費者很難在一個地區(qū)買到全國乃至全球各地的商品。

逐漸地，隨著阿里、京東等電商企業(yè)的崛起，中國快遞物流飛速發(fā)展，消費者在線上下單，等待3到5天左右，就能收到大量來自原產(chǎn)區(qū)的商品。

只不過，在快遞模式下，部分品類的最后堡壘仍未被攻破，例如生鮮；而由于傳統(tǒng)經(jīng)銷、批發(fā)鏈路的存在，消費者買到的商品，往往來自本地經(jīng)銷商，而非直接從源頭采購，流通成本高。

到今天，前置倉、社區(qū)團購等新興模式正在改變傳統(tǒng)鏈路，通過“以銷定采、源頭直供”的方式，保證部分產(chǎn)地及品牌商品，最快次日送到家門口。

社區(qū)團購崛起之下，電商基礎設施正在持續(xù)迭代。

社區(qū)里的流量成為金礦，電商平臺也通過新零售、社區(qū)電商等模式分食這塊蛋糕，而王興也認為，優(yōu)選業(yè)務未來會給美團提供3-4億的新用戶。

而最先攻入社區(qū)電商這座城池的企業(yè)，并非老牌的阿里、京東，而是新貴美團與拼多多，以及未能挺過社區(qū)團購大洗牌的滴滴。

這場戰(zhàn)爭對美團和拼多多而言是“必打無疑”的，前者在多年前就決意進軍實物電商，后者的供應鏈模式與社區(qū)團購高度契合。

更何況，美團親身經(jīng)歷過外賣、團購大戰(zhàn)，拼多多有下沉流量和直采供應鏈的基礎沉淀，二者在社區(qū)團購賽道勝算最大。

最關鍵的，美團與拼多多的這場對決幾乎不可避免。

兩家企業(yè)進入了相同的賽道，對商業(yè)模式創(chuàng)新有著共同追逐，在競爭格局上，美團與拼多多比之阿里和京東，在部分業(yè)務上亦是旗鼓相當；而在挑戰(zhàn)舊勢力的過程中，新勢力的“擦槍走火”，來得更為猛烈。

美拼的光明頂之戰(zhàn)，遠未結束。

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