2017年京東618快消品新通路暴漲2300%

京東618活動結(jié)束，京東新通路GMV、訂單量、活躍用戶增長率齊齊創(chuàng)下新高。其中，6.1京東掌柜寶大促上線首日，就打破了去年6.1-6.18的18天銷售總額；6.18當日銷售額同比去年增長2300%，活動上線僅4小時，銷售額就超過了去年的整個6月。此次線下有3萬多家小店參與了活動，這3萬多家日活，意味著新通路現(xiàn)階段已經(jīng)有能覆蓋到100萬家小店的能力。

在公布戰(zhàn)果的同時，新通路還表示：“京東新通路業(yè)務(wù)將于7月1日覆蓋全國”，這意味著新通路將成為中國首個覆蓋全國的B2B平臺。

為什么在短短一年半的時間里，就可以有這樣的成績？《新經(jīng)銷》總結(jié)幾點：

1，全網(wǎng)能力：

快消品B2B創(chuàng)業(yè)有兩件事最重要，一是倉儲物流配送系統(tǒng)的效率，二是市場滲透的快慢，前者的效率決定了市場覆蓋的廣度，后者的快慢決定了履約成本的高低。所以作為核心的基礎(chǔ)設(shè)施，所有自營型B2B平臺都在倉儲物流上做了重金的投入。

但是這也是所有的自營平臺最頭疼的事情，一邊承受巨大的資金壓力建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，一邊還要投入巨大的資源來教育市場。漫長的資金回報，讓所有的平臺擴張都變得異常的緩慢。

新通路的優(yōu)勢在于，依托于京東物流的覆蓋能力、不需要從頭開始搭建倉儲物流體系，而且作為京東火車頭一號項目，內(nèi)部整合的困難度也要遠遠低于外部搭建。

截至2022年3月31日，京東在全國范圍內(nèi)擁有7大物流中心，運營了263個大型倉庫，覆蓋全國范圍內(nèi)的2672個區(qū)縣。具備中小件物流和大件物流網(wǎng)的全國無縫覆蓋。在對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村的服務(wù)能力上，京東能力無人能比。

在自營型平臺里面，京東新通路在倉儲上還沒有遇到對手，國內(nèi)倉儲有點規(guī)模的平臺，最多的百世店加也僅僅只有43個自營倉，除了電商互聯(lián)和中商惠民，其他平臺的倉儲基本上都沒有再超過20個。

作為京東的老對手，零售通目前只有18個前置倉，覆蓋了山東，河南，廣東，四川，安徽，浙江，湖北，江蘇8省，與新通路的21省/直轄市覆蓋，不可同日而語。

2，打底物流網(wǎng)：

B2B單倉的盈利點在于單車履約成本與利潤比。

單車履約成本是所有B2B平臺做盈利繞不過去的坎，單車訂單履約成本如果蓋過訂單毛利，那么平臺盈利將基本無望。如果平臺想要單倉盈利，就必須做訂單密度，即在倉儲周邊有限的半徑內(nèi)，把訂單密度和客單價做到足夠高，而且保證單車配送可以盈利。

但是京東的優(yōu)勢在于，京東的物流本來一直存在，而且C網(wǎng)物流一直在虧損，急需B網(wǎng)的流量來做補充，線下物流流量越大，對于新通路來說，物流的成本就越低。所以，B網(wǎng)的流量，是純粹的增量，可以不需要考慮太多單車履約成本的問題，雖然B網(wǎng)和C網(wǎng)并流是個比較困難的事情，但是這是內(nèi)部整合的問題，既然新通路敢說7月1日覆蓋全國，說明B網(wǎng)和C網(wǎng)物流的并網(wǎng)基本成功。

覆蓋不覆蓋全國，其實只是新通路內(nèi)部想做不想做的事情，并不需要考慮網(wǎng)點的覆蓋密度，但是對于其他自營型的平臺來說，卻是一個幾乎不可能逾越的障礙，因為不是誰都有具備打底流量的全國的物流網(wǎng)。。。這是競爭對手無法模仿的壁壘。

當然這不是不能建，但是時間才是最寶貴的資源。

3，訂單流量

第二個核心的問題，是小店下單習(xí)慣，在沒有完全控店的前提下，小店線上下單的習(xí)慣是需要培養(yǎng)的。這就意味著市場教育的成本出奇的高。

好在京東在服務(wù)層面，有專門的地勤服務(wù)團隊，在供應(yīng)鏈方面組織能力比較強。而且，疊加上品牌的拉力，做起來相對來說不算困難。

對于京東新通路來說，習(xí)慣可以慢慢培養(yǎng)。4-6線市場，也不是誰敢說進就進的。

但是拿投融資的B2B平臺哪敢這么玩？你說一下子進2300個縣，需要多少錢，啥時候能盈利？資本咋退出？

而且越早下手，京東供應(yīng)鏈的優(yōu)勢就會越突出，京東新通路自身運營的能力就會越嫻熟，而且與小店的粘性會越來越強，在同行業(yè)內(nèi)的壁壘就會越大。

所以不需要資本的平臺，有打底流量的平臺，不需要為密度考慮的平臺，最可怕。

4，對品牌商的誘惑

很多品牌商和經(jīng)銷商都認為渠道的本質(zhì)沒有變，B2B是一個提升供應(yīng)鏈效率的工具。這是一個認知誤區(qū)，觀察的尺度沒有放大到全鏈，深度沒有穿透眼前的問題。

事實上對品牌商來說，覆蓋全國，和覆蓋區(qū)域，性質(zhì)完全不一樣。覆蓋區(qū)域，如果把產(chǎn)品交給平臺來運營，空白市場還需要找經(jīng)銷商來覆蓋，兩種不同的經(jīng)營體系，運營需要兩套班子。

而具備全國，全網(wǎng)覆蓋的能力，這樣的品牌商與B2B合作的時候，就會發(fā)現(xiàn)好處：

快速的分銷能力，精準的信息反饋，可視的庫存動態(tài)，以及橫向數(shù)據(jù)對比，雖然分銷成本并沒有降低，可能還有所增高，但是高支出帶來的高附加值是有價值的?？梢宰屍放粕淘跊Q策的過程當中，有決策的依據(jù)?？焖?，準確，可視，這讓失去中心化媒體的品牌商，在營銷上開始有了新的抓手。

這會讓品牌商有足夠的耐心在新通路這樣具備全網(wǎng)和全國分銷能力的平臺上嘗試新品的測試推廣營銷。

我覺得云鳥的韓毅昨天在朋友圈發(fā)的一條消息非常有價值：“決定生產(chǎn)什么的不再是商品設(shè)計師，而是上千萬臺收款機產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。”

數(shù)據(jù)的價值，只有在全網(wǎng)的時候，才會凸顯。

說另外一個數(shù)據(jù)，寶潔的線上銷量已經(jīng)超過沃爾瑪。億滋線上的銷量已經(jīng)超過總體銷量的10%。不管品牌商怎么看B2B,是渠道，還是通路，關(guān)鍵點在于銷量到達一個臨界點，任何品牌商都不可能忽視這個渠道的存在。

未來，越來越多的B2B具備了全網(wǎng)的能力，那么，品牌商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通路結(jié)構(gòu)，分銷的模式，信息反射弧，都會迎合這些變化，也越來越愿意和這樣的平臺合作。

現(xiàn)在來看，B2B的第一個制勝要素，還真是物流體系。

說白了，就是如何把貨從工廠用最有效的方式配送到小店內(nèi)。

如果品牌商自己送到了經(jīng)銷商那里，你再搞一個平臺意義不大，但是如果你有能力不通過經(jīng)銷商，自己直接配送到全國小店，還能疊加很多增值服務(wù)，你就牛了。

數(shù)據(jù)只有在全網(wǎng)的時候，價值才最大，2C+2B的網(wǎng)，更有價值，當然，京東的模式也有弊端，市場覆蓋大了，就像是撒芝麻，單個市場的密度，壓強都不夠。容易被地頭蛇搶資源。另外一個，很多平臺在快速搶門店資源，新通路的單個門店服務(wù)，肯定不如本地的服務(wù)商來的及時。

未來的B2B，可能是大象和螞蟻的戰(zhàn)爭。

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