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    電商公司怎么打造一個有效的績效考核體系

    2023-01-17| 21:36|發(fā)布在分類/淘寶知識|閱讀:41

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    電商公司怎么打造一個有效的績效考核體系

    對于電商公司來說,很多都是按照提成來發(fā)工資,其實電商公司也是可以推薦用績效考核的方法來進行工資的派發(fā),怎么做呢?下面就跟Hi客來了解一下吧。

    從我們學員的調(diào)查統(tǒng)計來看:63%的電商公司主要采用提成制,25%的電商公司采用業(yè)務部門提成制+職能部門績效考核,12%的公司主要采用職級晉升+績效考核制。

    對于大部分初創(chuàng)電商來說,的確彌補了管理的短板,有效驅(qū)動了業(yè)績的達成。然而,提成制是一種懶政”,只看結(jié)果,不管過程。很多店長動輒年薪過百萬,甚至有的達到了300萬,隨著公司的做大,以及競爭環(huán)境的劇烈變化,很多隱患和矛盾也暴露出來了。

    其實,分錢不是問題,問題是很多老板發(fā)現(xiàn),如何管理高薪店長,如何激勵團隊,變得非常棘手。

    01提成制的五宗罪”

    第一,員工和老板都不爽。

    當業(yè)績不好、或者淡季、或者新店沒做起來的時候,低底薪+提成”讓員工收入很少,于是軍心不穩(wěn),離職率高。當業(yè)績好了,或者旺季到來,員工收入暴漲,又就讓老板感覺非常不爽。

    我聽到過很多老板抱怨說,業(yè)績提升并不是店長個人能力突然增強了,而是因為公司持續(xù)砸錢投入、平臺活動資源、旺季流量紅利或產(chǎn)品開發(fā)給力,等等。

    此外,還有公司在盈利狀況好的時候,覺得按照凈利潤提成操作麻煩,就按照銷售額來提成的;然而,后來當公司出現(xiàn)虧損的時候,店長燒錢沖銷售額,提成仍舊很高。老板虧大錢,店長賺大錢,這更加讓老板不滿。

    第二,難以招到滿意的人才。

    在獵聘網(wǎng)上,上海運營經(jīng)理的年薪區(qū)間是18~35萬之間。對于提成制的公司,底薪3000或者無底薪,就很難招人,無法跟人才市場接軌。因為人才的價值,就由崗位薪資來衡量的,高級人才要求更高的底薪。

    第三,業(yè)務發(fā)展急缺大將之材。

    當初低底薪招進來的員工,經(jīng)過多年培養(yǎng)也不能成為大將之材,不會帶團隊,不懂管理,不能培養(yǎng)人才梯隊。由于很多電商都是靠不斷開新店維持增長的。結(jié)果,公司發(fā)展新業(yè)務,只能不斷去招新人。

    有的老板創(chuàng)業(yè)10年,公司規(guī)模數(shù)億元,仍舊在親自帶團隊、培養(yǎng)新人、發(fā)展新業(yè)務。而功高蓋世的老店長,早已實現(xiàn)財務自由,事少錢多,儼然已經(jīng)退休了。

    第四,薪酬對老員工激勵越來越弱。

    有些老店長手中有大量的現(xiàn)金,慢慢就失去了激情和斗志。也有些老店長覺得羽翼豐滿了,就自己出去創(chuàng)業(yè)了。更多的店長居功自傲,對公司并無感恩之心,覺得公司只給了他3000元的薪水,他卻給公司賺了幾千萬。

    第五,軍閥割據(jù),拒絕創(chuàng)新業(yè)務。

    低底薪的店長終于把店鋪做起來了,就有多年媳婦熬成婆”的感覺,成為既得利益者。于是,他害怕失去,只盯著自己的一畝三分地,將這個店當成了自己的私家園林,既不允許任何人染指,也拒絕去其他任何新業(yè)務。

    老板發(fā)現(xiàn),不但調(diào)不動老店長,而且無法調(diào)動他手下的兵。這就是軍閥割據(jù)局面形成了。

    老店長由于自身格局起點低,思維固化,也不愿意學習,不愿意接受新事物,無法站在公司全局的角度思考問題,無法跟公司同命運共呼吸。他的個人能力也到了天花板,成為公司持續(xù)發(fā)展的阻力。這樣導致老板與老店長之間的沖突越來越劇烈。

    02提成制能走多遠?

    如今,大量的管理培訓機構(gòu)在宣揚提成制或粗暴分潤模式,核心思想就是分錢,激發(fā)人性中對金錢的本能欲望,以物質(zhì)激勵替代科學管理。然而,這樣帶來的后果非常嚴重。

    我們學員在課后小組討論時候,得出一個令人哭笑不得的結(jié)論:千萬不要派管理層去參加某某培訓機構(gòu)(此處省略了多家機構(gòu)名字)的管理課,因為回來之后他們就鬧著分錢、分紅、分股份,甚至有的總監(jiān)鬧著要分家。

    然后,老板發(fā)現(xiàn),錢發(fā)多了,事情反而沒人做了,老板更忙了。還有的老板學了回來就按照大師的理論,購買了百萬豪車,卻發(fā)現(xiàn)對經(jīng)營沒有任何幫助。

    我們應該明白一個道理:簡單粗暴的分錢模式,并不能解決現(xiàn)代企業(yè)管理的問題!所謂財散人聚”是建立在科學管理體系之上的!

    自古以來,商業(yè)模式可以分為3個大類:

    一是做生意,即買賣賺差價。主要形式就是銷售與貿(mào)易,業(yè)績主要依賴少數(shù)超級推銷員”的貢獻。這種情況下,銷售崗位采用底薪+提成是合理的。

    二是做企業(yè),即通過各種職能分工而實現(xiàn)組織目標。任何個人都是組織的螺絲釘,單打獨斗都不能實現(xiàn)目標。這種情況下,應該采用職級晉升+崗位工資+績效考核的模式,綜合考量個人在組織中的貢獻。

    三是做投資,即通過財務投資賺取回報。這種情況下,就應該采用收益分紅的模式,比如投資經(jīng)理團隊可以獲得投資收益的20%分成。

    顯然,電商公司已經(jīng)不是簡單做生意的模式,也已經(jīng)過了夫妻老婆店的階段。電商公司是一個組織嚴密、分工明確、流程清晰的復雜企業(yè)模式,大部分崗位都屬于知識型員工,需要調(diào)動每一個人的專業(yè)技能和創(chuàng)造力。

    所以,簡單粗暴的提成制,并不能科學評估個人的貢獻大小,反而容易造成不公平。比如,某產(chǎn)品驅(qū)動型的公司,主要依靠強大設計創(chuàng)新能力脫穎而出,但是店長拿的提成是設計師工資的10倍,這就不科學了。

    從長遠來看,提成制是一種不可持續(xù)的模式,對于成熟公司而言,除了銷售崗位,其他崗位都不會采用提成制。

    大家可以設想一下:華為年營收7000多億,如果采用提成制,當年跟著任正非打天下的營銷副總裁,拿1%的提成不過分吧?然而,華為公司有沒有年薪70億的高管?御泥坊年營收20多億元,運營總監(jiān)拿1%的提成不過分吧?然而,御泥坊有沒有年薪2000多萬的高管?答案都是否定的。

    顯然,公司做大了,管理成熟了,簡單粗暴的提成制就會退出歷史舞臺。既然遲早是要改變的,那么早做準備,推進改革,提升組織效率和管理水平,才是決勝未來的保證。

    03提成制如何破?

    我們研究發(fā)現(xiàn),一二線城市的電商公司,假設人效100萬/年/人,薪酬占比在8%~12%之間屬于正常水平。

    那么,問題來了:由于總薪酬的池子是一定的,如果店長動輒年薪過百萬,就意味著很大比例的薪酬被少數(shù)人拿走了,剩下的員工就只能是低收入、低層次的員工。也就是說,這樣的公司,無法容納更多高層次的專業(yè)人才。

    最終導致公司無法建立專業(yè)的職能部門,也無法建立專業(yè)的人才梯隊,無法進行多兵種聯(lián)合作戰(zhàn),只能依賴少數(shù)運營店長個人驅(qū)動。這樣,反過來又強化了少數(shù)運營店長的支配地位,形成諸侯壟斷”的惡性循環(huán)。

    那么,要打破提成制,就要打破這種諸侯壟斷的局面。具體有如下策略。

    第一,建立職級晉升+崗位工資+績效考核”的綜合薪酬體系。

    以職級晉升為長期激勵,以績效考核為當前激勵,以崗位工資為基礎激勵的組合模式,這也是所有成熟企業(yè)的通用模式。

    第二,縱向拉開管理層級,建立人才梯隊。

    很多老板的誤區(qū)就是,花費幾年時間去培養(yǎng)一個運營店長。結(jié)果:一是店長自恃功高,擁有了薪酬議價權(quán);二是如果店長離職了,就導致元氣大傷。

    實際上,老板的使命就是謀人、謀事、某布局”,謀人,就是要建立人才梯隊。因為人才梯隊具有自我復制、薪火相傳、相互替補等16條優(yōu)勢特征,人才梯隊建設是近乎一勞永逸的事情。

    人才梯隊建成之后,可以持續(xù)培養(yǎng)新人,可以相互替補,不再依賴于任何少數(shù)人。只有這樣,店長的無限議價能力就會削弱,此時老板才能真正推動薪酬體系改革。

    第三,橫向展開專業(yè)分工,建立職能部門。

    上一篇文章《電商業(yè)績下滑,你還在死磕運營么?這個打法早就OUT了!》,專門講述如何從依靠運營單兵打天下,變成依靠產(chǎn)品、品牌、供應鏈、運營等多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)。職能部門的建立,同樣會顯著削弱對運營店長的依賴,對于公司來說,會顯著提升競爭力和盈利能力,這也是一件事半功倍的事情。

    第四,提升組織效率和協(xié)同效應,化目標為行動計劃。

    將年度業(yè)績目標與戰(zhàn)略目標落實到各個職能部門頭上,善于從公司層面調(diào)動多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)。這樣才能真正減少對運營的依賴,保障年度業(yè)績目標的完成。

    有人會擔心,建立人才梯隊和職能部門,是否增加人力成本?答案是不會。

    我們對成熟電商公司的薪酬數(shù)據(jù)分析表明,人才梯隊和職能部門的建立,讓公司薪酬分配機制更加合理。避免了畸形高薪和畸形的低薪,而總體人力成本并沒有上升。

    04老板與老員工如何共贏?

    老板與老店長之間的矛盾,并非老板不愿意分享,而是因為老店長才不配位”。

    年薪300萬是什么概念?阿里巴巴集團副總裁的薪酬,如果不算股票分紅,也只有150~200萬之間。那么,這個店長的才能與貢獻,是否可以超過阿里副總裁的水平呢?

    我們知道,公司高層、中層和基層管理者的技能與職責是不一樣的。

    基層側(cè)重于技術(shù)技能,懂得如何做事;中層側(cè)重人際技能,懂得如何帶領團隊做事;高層側(cè)重概念技能,懂得做事的方向與戰(zhàn)略。

    高薪老店長的問題在于,他拿著高層的薪水,干的卻是基層的工作;只懂得技術(shù)技能,只會埋頭做事,不會帶團隊,不會培養(yǎng)人才梯隊,沒有高層的眼界和格局。更有甚者,故步自封,拒絕學習,拒絕變革,拒絕接受新事物,無法推動公司跟上劇烈變化的市場節(jié)奏。

    這就叫才不配位”與德不配位”。

    電商經(jīng)過10多年的飛速發(fā)展,全行業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)了數(shù)量龐大的運營技能人才。老店長的運營技能,隨時可以被更加專業(yè)、性價比更高的運營人才所替代。因此,故步自封、居功自傲的老店長,其實地位岌岌可危。

    我在跟眾多老板的交流過程中,發(fā)現(xiàn)電商老板是一個很重情義的群體,他們都在念及舊情而最大程度的包容個別老店長。然而,這并非長久之計。要想實現(xiàn)共贏,首先要改變的就是老店長本身。

    一是要提升眼界和格局,不要患得患失、盯著自己的一畝三分地和既得利益;而應該站在老板的高度看問題,跟上老板的步伐;要成為推動公司整體發(fā)展的力量,而不是成為公司的發(fā)展的天花板。

    二是要不斷學習和鉆研新專業(yè)、新事物、新動態(tài),電商發(fā)展日新月異。老革命遇到新問題,如果沒有很強的學習能力和解決問題的能力,那么也會被淘汰的。大多數(shù)傳統(tǒng)電商運營人才都不會玩社交電商,不懂微商抖商,不懂跨境電商……這都是因為放棄了學習,沒有與時俱進。

    同時,時代不同了,光靠運營單兵打天下的時代也一去不復返了。沒有更高的策略和帶領多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)的能力,也走不遠。

    三是要提升管理水平,懂得如何帶團隊,懂得如何培養(yǎng)人才梯隊。如果你能成為一個優(yōu)秀的教練員,把自己多年的運營技能傳授給團隊,源源不斷的為公司的新業(yè)務輸送新的人才,那么你就不可替代了。

    四是要有擔當,勇于創(chuàng)新。傳統(tǒng)電商的天花板很低,不斷拓展新業(yè)務、新渠道、新產(chǎn)品、新品牌,就是眾多電商不二選擇。

    阿里巴巴的管理層何德何能?最關(guān)鍵一點就是能挖坑(開拓新業(yè)務)、能扛事兒(勇于挑大梁)。前面講到老板創(chuàng)業(yè)十年還在創(chuàng)業(yè),老店長已經(jīng)過上了退休生活,那么這就違背了現(xiàn)代企業(yè)的基本倫理。

    看完了這些,電商用戶是不是還有什么想要了解的其它地方呢?如果大家有興趣的話,歡迎繼續(xù)瀏覽Hi客的其它文章哦。

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