西學(xué)東漸-領(lǐng)先B2C的訂單處理中心(1)-京東營(yíng)銷引流京東干貨

本文主題京東B2C,京東訂單,京東運(yùn)營(yíng),京東倉(cāng)儲(chǔ)物流,京東營(yíng)銷引流。

做B2C要做大，必須有牛X的運(yùn)營(yíng)中心。

衡量運(yùn)營(yíng)中心是否牛X的標(biāo)準(zhǔn)不在于其面積大小和人口多少，而在于系統(tǒng)和流程，也就是軟實(shí)力。好的系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)操作智能化，好的流程可以實(shí)現(xiàn)高效和高質(zhì)，而系統(tǒng)和流程能夠的完美結(jié)合，也是運(yùn)營(yíng)能夠?qū)崿F(xiàn)自動(dòng)化的必要前提。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，比如訂單處理，如果現(xiàn)在接到100個(gè)客戶的訂單，分為3種配送方式來(lái)配送，比較原始的作業(yè)方式是根據(jù)這些訂單，去貨位上抓100次貨，然后找人把貨物分別打包，再找人復(fù)核包裹商品準(zhǔn)確性，再靠人力分揀到不同的物流點(diǎn)，再把對(duì)方的運(yùn)單號(hào)記錄下來(lái)。發(fā)貨完畢后再人工聯(lián)系客戶告知貨物發(fā)出和運(yùn)單信息。這得依靠多少人來(lái)處理，而且需要依靠很多牛X一線員工（這些人類似監(jiān)工，負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位的復(fù)核工作以避免出錯(cuò)），當(dāng)單位這種人多了之后是好事也是壞事，好事是公司培養(yǎng)出了能人，壞事是客戶滿意度完全依賴于這些人，如果這些人情緒差點(diǎn)，要提提工資或要點(diǎn)別的什么，老板一旦無(wú)法滿足需求，大家鬧鬧事，這公司的運(yùn)營(yíng)就潰了。同時(shí)，人畢竟是人，只要有人操作，出錯(cuò)就無(wú)法避免。所以說(shuō)，人是公司的根本，也是公司發(fā)展的制約。要把制約消除，唯一的做法就是把流程細(xì)分，合理化，利用適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)來(lái)完成人工判斷和操作的工序，把人，尤其是一線員工在運(yùn)營(yíng)中的影響降到最低。同樣還是100個(gè)客戶的訂單，分為3種配送方式來(lái)配送，如果有訂單處理系統(tǒng)（soprocess），可以把這100個(gè)訂單整合，打出一份以庫(kù)位為基礎(chǔ)的所有商品的抓貨單，同時(shí)根據(jù)最經(jīng)濟(jì)的原則，讓極少員工一次性（不走回頭路）的方式就把要的貨物都揀出來(lái)（當(dāng)然庫(kù)位要設(shè)計(jì)好，不然人要走迷宮），接著用系統(tǒng)的方式對(duì)一次揀出的貨物進(jìn)行二次分揀，直接揀成客戶的100個(gè)訂單，再送交包裝環(huán)節(jié)，用出庫(kù)系統(tǒng)（shippingprocess）對(duì)每個(gè)訂單進(jìn)行掃描復(fù)核（商品的條形碼管理工作做好），系統(tǒng)判定訂單貨物出庫(kù)完成后由系統(tǒng)直接出發(fā)票或配送方的運(yùn)單，再到下一個(gè)分揀流程（sortingprocess），由系統(tǒng)將打包好的訂單包裹進(jìn)行稱重（稱重的目的是要把實(shí)際的包裹重量和系統(tǒng)中默認(rèn)記載的所有商品系統(tǒng)重量和包裝物重量---這些需要提前在系統(tǒng)中備份資料—進(jìn)行核對(duì)，當(dāng)數(shù)據(jù)匹配時(shí)由系統(tǒng)判定放行，否則則為問(wèn)題件，需要人工來(lái)處理），分揀后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)標(biāo)示包裹并指示包裹達(dá)到分揀點(diǎn)，掃描上車后由系統(tǒng)自動(dòng)給客戶發(fā)通知高質(zhì)貨物發(fā)出的信息，從而完成貨物在倉(cāng)庫(kù)中的流轉(zhuǎn)，到達(dá)配送公司手中，這訂單在訂單處理中心的整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的所有軌跡，都會(huì)被系統(tǒng)記錄，時(shí)間點(diǎn)和操作人員的帳號(hào)都可以被追蹤，同時(shí)也可以反映到前臺(tái)，供客戶查閱。這樣，借助系統(tǒng)和流程，處理訂單就完全依靠系統(tǒng)來(lái)判斷，一線員工只是作為承接流程的“機(jī)械暫代品”，當(dāng)運(yùn)營(yíng)規(guī)模提升時(shí)，這些一線員工完全可以被自動(dòng)化替代。自動(dòng)化也就應(yīng)運(yùn)而生了。

每日處理10w訂單是怎么創(chuàng)造的？?jī)煞N方法，一種就是依靠系統(tǒng)和流程，不斷提高效率和質(zhì)量，用資本換空間和時(shí)間。另一種方法，就是砸錢買人買地，用時(shí)空換訂單。但是時(shí)空畢竟成本高，同樣處理1w訂單，資本密集型的自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)也許只要數(shù)十人，1w平方米，8小時(shí)即可完成，而勞動(dòng)密集型的手工倉(cāng)庫(kù)則需要數(shù)倍于前，數(shù)百人24小時(shí)連軸轉(zhuǎn)還未必能完成。

本人雖不是物流專業(yè)出身，但向來(lái)對(duì)B2C運(yùn)營(yíng)中心的倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)深感興趣。尤其好系統(tǒng)流程的軟實(shí)力討論。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在有太多看上去牛X的B2C，但本人有興趣的只有2家，一為Amazon，一為Newegg。

首先要解釋一下為什么對(duì)其他B2C沒(méi)興趣。我記得我網(wǎng)購(gòu)圖書第一家不是卓越而是當(dāng)當(dāng)。當(dāng)當(dāng)作為當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額比較牛X的B2C，在運(yùn)營(yíng)方面，尤其是軟實(shí)力方面是一塌糊涂，尤其和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Amazon比。系統(tǒng)，流程，設(shè)備都落后。軟實(shí)力的落后，是當(dāng)當(dāng)產(chǎn)品線擴(kuò)展戰(zhàn)略目前舉步維艱的重要原因。再舉個(gè)例子，就是他的效率測(cè)算和統(tǒng)計(jì)，主要依靠人工督促+計(jì)件工資模式來(lái)敲打一線員工。如果一線員工罷工，那么發(fā)貨就困難的很了。目前紅得發(fā)紫的京東也如此，正也正是老劉拼死命把千辛萬(wàn)苦弄來(lái)的VC的億把元錢全部砸向物流的原因，作為京東主打產(chǎn)品—3c產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手---Newegg相比，Newegg的系統(tǒng)，流程就要精密和先進(jìn)的多了，這也就是為什么京東死挖Newegg人員的重要原因（當(dāng)前華東小紅的易訊網(wǎng)當(dāng)年也是從新蛋中剝離開(kāi)來(lái)的，目前用的系統(tǒng)仍是新蛋那套，開(kāi)發(fā)人員也是新蛋當(dāng)年那批，不過(guò)現(xiàn)在都是易訊的元老了）。還有凡客成品，牛X是牛x，注意一點(diǎn)他的老板老陳是當(dāng)年卓越的老板，N年前他首創(chuàng)卓越之時(shí)卓越可沒(méi)有現(xiàn)在的系統(tǒng)和流程，依靠的是他山西家族的家族式+一線老鄉(xiāng)管理模式（親戚盯老鄉(xiāng)，牛X的很），自從2006年卓越被Amazon收購(gòu)后，在亞馬遜用全球系統(tǒng)和流程包裝卓越的同時(shí)，老陳也西學(xué)東漸了一回，帶著老家人馬創(chuàng)立凡客，所以凡客變成為了今天的樣子，Amazon系統(tǒng)流程+家族管理。不知道的人，拿到凡客的貨物時(shí)，會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)凡客無(wú)論包裝，抓貨單還是ShippingLabel都和Amazon一模一樣。這就是天下文章一大抄，或者叫自力更生，或者叫西學(xué)東漸的牛X之處。說(shuō)了這么多，只是為了說(shuō)明一個(gè)目的，那就是當(dāng)前國(guó)內(nèi)的B2C，論運(yùn)營(yíng)中心的軟實(shí)力，還看Amazon和Newegg，別人家的，都在抄ing。

Amazon作為全球最牛X的B2C巨頭，之所以能高速在全球發(fā)展并實(shí)現(xiàn)了從圖書到百貨，再?gòu)陌儇浀?C的多次完美華麗轉(zhuǎn)身，不談他強(qiáng)大的超級(jí)細(xì)分流程和系統(tǒng)是不行的。他三大物流中心，北蘇廣，以北京次渠為例，4W平方米，操作人員600號(hào)人，每日處理訂單超過(guò)5w單，大家可以想想5W訂單是什么概念。（目前最紅的京東，全國(guó)倉(cāng)庫(kù)（北京4W平，上海4W，廣州？W平）加在一起，一日出單都到不了5W單。）這種高效和高質(zhì)量，和他牛X的軟實(shí)力是分不開(kāi)的。下面我們就來(lái)看看人家牛X在哪里。

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