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    京東劉強(qiáng)東:革命者的真正底牌-京東營銷引流京東干貨

    2023-01-31| 15:34|發(fā)布在分類/淘寶知識|閱讀:39

    本文主題京東運營,京東行業(yè)分析,京東電商行業(yè),京東價格戰(zhàn),京東營銷引流。

    京東劉強(qiáng)東:革命者的真正底牌

    (文/馮華魁這是前段時間對劉強(qiáng)東的采訪,應(yīng)該會讓大家對京東有一個更準(zhǔn)確的認(rèn)識。)價格戰(zhàn)的實質(zhì)《銷售與市場》馮華魁(以下簡稱馮):外界認(rèn)為,現(xiàn)在京東迫于資金壓力,已經(jīng)開始悄悄提價,不再具有價格優(yōu)勢。劉強(qiáng)東(以下簡稱劉):這是外界不了解京東的定價機(jī)制。我們都是系統(tǒng)價格,只有銷售價低于進(jìn)貨價的時候,才會人為干預(yù)。所謂系統(tǒng)定價是說,每個產(chǎn)品,定一個標(biāo)準(zhǔn),比如這個筆記本的毛利率不超過5%,我們會每天抓取競爭對手的價格,如果他4%能買,那我就加價3.5%銷售,你要3%,我就2.5%,反正,只要我們的銷售價格不低于進(jìn)貨價格的時候,我們就一直打下去。直到達(dá)到供貨商出面干預(yù),說你們不能再這么打價格戰(zhàn)了。若是供貨商給對方的價格更低,那我們就要找供貨商了,你為什么這么低?我們要處罰供貨商。馮:消費者對于零售平臺的黏度并不高,那里價格低,就去那里買,要是競爭對手背靠資金優(yōu)勢,跟京東拼價格,那怎么辦?劉:新的進(jìn)入者能拿到投資人的錢不是關(guān)鍵,關(guān)鍵是運營管理能夠達(dá)到我的水平,成本比我們更低,效率比我們更高。那有可能把我打倒,京東才會覺得害怕。若是融資了20億30億,就是賠錢賣,就是有錢燒,就是打價格戰(zhàn),那無所謂,過去也不是沒有人跟我打價格戰(zhàn),打價格戰(zhàn)的太多了,今年這一家,明年那一家,從2007年開始,每一年都冒出一家公司跟我們打價格戰(zhàn),你現(xiàn)在回過頭看看,全死掉了,或者半死不活,只有京東一家還活著。為什么?價格戰(zhàn)是一時的,只有運營效率,運營成本是一套長久的很復(fù)雜的東西,不是有錢就能做到的。馮:國美收購庫巴之后,補(bǔ)齊了電商運營團(tuán)隊的缺憾,又釋放了供應(yīng)鏈的勢能,對京東的家電產(chǎn)品線是否構(gòu)成挑戰(zhàn)?如何保持價格優(yōu)勢?劉:不一定要比拿貨價格啊。比運營成本呢?拿貨價格高,不代表銷售價格高,我們的運營成本比國美蘇寧低了40%多,就是拿貨價格比他高了兩三個點也沒關(guān)系。如果只是有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢,那就是沒有創(chuàng)造價值,真正創(chuàng)造價值的公司,不是靠供應(yīng)鏈,靠你降低的運營成本和運營效率,所謂的供應(yīng)鏈優(yōu)勢不就是壓榨供貨商嗎?不就是進(jìn)貨價更低?壓榨供應(yīng)商我們不屑于做,我們隨便發(fā)個傳真給供應(yīng)商,讓他提高兩個點的毛利率,他敢不提供嗎?我們完全可以做到這一點,但這不是我們京東生存和發(fā)展的本錢。真正的優(yōu)勢不是供應(yīng)商的價格優(yōu)勢,而是降低我們供應(yīng)鏈管理的成本,提高效率。這是最關(guān)鍵的。馮:京東即將迎來的5億美元融資,是為了掀起價格戰(zhàn)嗎?劉:融資全部用于物流,物流是目前中國電商發(fā)展的難點,我們把難點做好,就會做出競爭力。別的部門不需要融資去支持,營業(yè)利潤足以支持。我反復(fù)強(qiáng)調(diào),我們的優(yōu)勢不是來自于供應(yīng)商的價格優(yōu)勢,也不是因為我們燒風(fēng)投的錢獲得的低價,而是來自于我們的運營成本,我們的成本比國美蘇寧低了40%,比當(dāng)當(dāng)卓越低了50%,我的運營成本是最低的,你可以看看他們的財務(wù)報表。我們始終是成本效率,很多人都不理解我們,也沒有人能理解,我們打價格戰(zhàn)是為了建立規(guī)模門檻。以我們的規(guī)模管理能力,現(xiàn)在超過200多億肯定沒有問題。我們有能力以更低的運營成本與更高的運營效率來管理200多億的銷售額。而大部分的競爭對手只有20多個億,甚至2個億,這時他的成本就比我高,運營效率比我差。京東最核心的優(yōu)勢劉強(qiáng)東對每一個問題的回答,幾乎都可以追溯到成本效率,他仍然在堅持價格戰(zhàn),因為成本效率控制得最好;他不怕競爭對手跟他一直打價格戰(zhàn),無論是有風(fēng)投背景,還是有供應(yīng)鏈優(yōu)勢,因為在成本效率方面,他們都不是對手。在兩年前,我采訪劉強(qiáng)東時,他就說成本效率是京東的根本,我說,你們做了些什么讓自己的成本效率如此優(yōu)秀?他說,這個太復(fù)雜了,說三天三夜也說不完。而今天,當(dāng)我再一次問他這個問題,他仍然說,這是一個很復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),說三天三夜也說不完。好吧,我狠下一條心了,你今天要是不給好好解釋解釋這個系統(tǒng),我就跟你說三天三夜。在我三番五次將話題重新撤回到這套系統(tǒng)時,劉強(qiáng)東終于開口介紹這套系統(tǒng)了。規(guī)模門檻的術(shù)、道、勢我們首先要思考的是,規(guī)模究竟帶來了什么效益?究竟是前端?中端?還是后端?在前端,占據(jù)更多份額的銷售,可以擠壓該品類競爭對手的生存空間,減少對手的縱深戰(zhàn)略,但,這屬于勢,在競爭中不能立竿見影。在后端,對于一個綜合類的平臺,規(guī)模未必能夠帶來采購優(yōu)勢。100億的銷售額,對于幾十萬的SKU,哪里的量大從優(yōu)呢?京東追求規(guī)模,會讓供應(yīng)商步步升級,但并不是最主要的優(yōu)勢所在。這屬于術(shù),帶來的只是小幅的價格優(yōu)勢。中端,既對規(guī)模的管控運營能力,才是規(guī)模門檻的核心優(yōu)勢。多品類規(guī)模帶來的是更為復(fù)雜的管理難度。對于京東來說,解決這個高難度的管理問題,恰恰成了自己的核心競爭力。這才是大道所歸。這套系統(tǒng)就是決定中端運營掌控能力的根本。向豐田學(xué)習(xí)精細(xì)化劉強(qiáng)東說,如果你讀過豐田的案例就會知道,豐田的模式改變了嗎?沒有!還是生產(chǎn)發(fā)動機(jī),但是,這是第一家在生產(chǎn)過程中精準(zhǔn)化的公司。比如,組裝發(fā)動機(jī)需要四個螺絲,過去生產(chǎn)的時候,是一大堆螺絲在旁邊,等用完的時候,再給一堆螺絲,后面有一大筐,不會耽誤用。豐田改造之后的方式是,流水線過來一個發(fā)動機(jī),要安裝四個螺絲,就給四個,一個不多也不少,用完再給,這樣大批的配件就不會在哪里閑置,要知道配件也是資產(chǎn),這就是精細(xì)化生產(chǎn)。京東做了什么呢?原先,貨品從供應(yīng)商到消費者手里的過程并不是一個及時的過程,我們做了一個信息系統(tǒng),將他們及時聯(lián)動起來,一個產(chǎn)品什么時候采購,為那個庫房采購,采購多少個,這一切不是人來決定的,而是信息系統(tǒng)決定的,人只是來執(zhí)行信息系統(tǒng)的指令。供應(yīng)商送貨過來,放在什么位置,什么時候取下來,誰來打包,誰來打印,誰來處理訂單,怎么分揀到同一個區(qū)域,怎么分揀給同一個配送員,整個過程和每個環(huán)節(jié)都有大量的計算和復(fù)雜的做法,最后,龐大的信息系統(tǒng)將他們串聯(lián)起來,所以,我們一直把京東后端的物流管理當(dāng)作像豐田的工廠,做到及時,精準(zhǔn),有效。需要采購20套,一套不能多一套不能少。這20臺就是最好的,就能在15天內(nèi)能賣完,99.999%就是可以賣完,你要采購多了,就會超過15天,采購少了,就會不足。這就是一個及時生產(chǎn)的概念。如何保證這種精準(zhǔn)?這是一套復(fù)雜的計算系統(tǒng),根據(jù)過去的銷售記錄,產(chǎn)品的生命周期;還包括我們自己的定價影響,競爭對手的價格影響,我要是比對手低20%,那銷售肯定很好,要是對手降價了,只能低個2%3%,那銷售就放緩;還有季節(jié)、節(jié)日;每個產(chǎn)品還有分類,哪一類產(chǎn)品在那個級別的頁面,過去一周有多少人搜索了這個產(chǎn)品,多少人點擊了,多少人收藏了,一星期前這個產(chǎn)品是什么價格,現(xiàn)在是什么價格,會有幾十個權(quán)衡的參數(shù),然后進(jìn)行復(fù)雜的運算,最后得出20臺最好。2011年,這套系統(tǒng)要如何改進(jìn)?第一,跟客戶溝通更多,進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,手機(jī)下單,手機(jī)支付,通過開發(fā)基于iPhone,iPad,Android等移動終端的系統(tǒng),實現(xiàn)線下的即時比價,對于競爭對手最大的線下業(yè)務(wù)直取咽喉。第二,同時,前端頁面越來越豐富越來越復(fù)雜。比如訂單移動,你可以看到包裹離自己的距離;還有產(chǎn)品的360度展示,冰箱還可以把門打開,圍繞著豐富顧客體驗的功能,在不斷研發(fā)。第三,報表功能更強(qiáng)。從后端來看,我們的系統(tǒng)更復(fù)雜,能夠出來更復(fù)雜的報表,來反映我們的運營質(zhì)量。這些報表一般能反映那些問題?企業(yè)運營的所有問題都能反映,比如,一輛車的用油量,每一百公里的用油量,一個是跟過去比,也就是是縱向歷史記錄比;還有橫向比,跟其他的車的用油量比較。這套系統(tǒng)只有一隊人不受控制,那就是清潔工,其他人都要上網(wǎng),都要通過這套系統(tǒng)完成這項工作。這套系統(tǒng)能讓我們準(zhǔn)確掌握庫存,我們的內(nèi)存條周轉(zhuǎn)只有5.5天,因為內(nèi)存條平均降價周期是7天。硬盤的庫存周轉(zhuǎn)只有8天多,硬盤的降價周期是10天。我們是IT出身,太知道庫存的重要性了,太知道信息系統(tǒng)的重要性了,外面沒有人對京東的信息系統(tǒng)能理解到位。亞馬遜的信息系統(tǒng)比你強(qiáng)?是,技術(shù)層面比我強(qiáng),跟運營層面強(qiáng),不是一個概念。為了實現(xiàn)一個功能,可能我需要十行代碼才能實現(xiàn),你用七行就實現(xiàn)了,功能是一模一樣的,那肯定是技術(shù)好。從純技術(shù)層面來講,我們承認(rèn),亞馬遜肯定比我們強(qiáng)。但是適應(yīng)中國目前的供應(yīng)鏈水平,和中國供貨商的信息化水平,我相信我們京東是最適合的。你把美國那套東西搬到中國根本不行,首先供貨商就實現(xiàn)不了。供貨商沒有美國那種信息化水平。任何一套系統(tǒng)都有很多假設(shè)條件,假設(shè)供貨商都有很先進(jìn)的信息系統(tǒng),很清楚自己的庫房里有多少貨,在這些假設(shè)條件之下,亞馬遜研發(fā)的信息系統(tǒng)成功了。但在中國,供貨商也不知道庫房到底有多少貨,不知道有多少好的,多少壞的,是不是需要配件,不能解決好這些問題,純技術(shù)先進(jìn)沒有意義。我們現(xiàn)在有1000人在做這套系統(tǒng),預(yù)計到今年年底是1670人。每年為這套系統(tǒng)投資的錢,至少買十套LCP軟件,2011年的研發(fā)費用都會高達(dá)2個多億,連硬件,3個億。在我看來,將困難做到極致,你才會立于不敗之地。如果一家企業(yè)做到了一件很容易的事情,那沒有任何競爭力可言。京東就是想反其道而行之,你做一件很難的事情,而且做成功了,你才能真正做到門檻。中國有幾個人真的懂電商?我為什么不去買LCP的軟件?目前,還沒有哪一家公司的軟件能設(shè)計出適合中國電子商務(wù)的軟件,因為電子商務(wù)太新了,只有那種有幾十億銷售規(guī)模的公司才有能力和經(jīng)驗去研發(fā)和設(shè)計這套系統(tǒng)。也許十年之后,有專門的研發(fā)公司研發(fā)這套系統(tǒng),但是,那需要很久,還要有大量的人在我們這種電子商務(wù)公司有工作經(jīng)驗之后,知識體系才能慢慢的傳達(dá)過來,他對電子商務(wù)的理解才會更深入更到位,才能做出這套系統(tǒng),現(xiàn)在這些軟件公司壓根都不懂電子商務(wù)。國內(nèi)有幾個真正懂電子商務(wù)的?沒有運營過幾十億的電子商務(wù)公司,你壓根就不敢說你懂電子商務(wù),但是還在旁邊評頭論足是一件很可笑的事情。外人看到的都是表象的,只有我們自己知道自己做了什么。一切爭論與偏見都是浮云,只有消費者的訂單,是評判是非的唯一標(biāo)準(zhǔn)。京東無憂?或許這才是劉強(qiáng)東強(qiáng)勢背后的原因。有了這套系統(tǒng),京東就掌握了貨品從供應(yīng)鏈到消費鏈之間的管理核心,而商業(yè)零售從最本質(zhì)上,就是消費意志的匯聚與商品之間的最合適對接。只要擁有了這種成本最低效率最高的對接能力,就掌握了電商最核心的東西。不過,話說回來,京東并非可以高枕無憂,京東在供應(yīng)商面前的強(qiáng)勢人所共知,并不是所有的供應(yīng)商都認(rèn)為,你能做到成本最低效率最高我就跟你合作,中高端的品牌,更講究的是“你要懂我”,銀泰網(wǎng)的供應(yīng)鏈,以京東的態(tài)度,是不可能拿的過來。當(dāng)年,蘋果看到自己的iPod在百思買店鋪里和其他MP3放在一起,大為憤怒,大罵“FUCK,BESTBUY!”,居然將我的產(chǎn)品和這些亂七八槽的品牌放在一起而沒有任何區(qū)隔,這是對我品牌的侮辱。一怒之下,蘋果全部撤出百思買。這個極端案例展示了高端品牌的個性——你不懂我,我是不會跟你合作的。那么,京東是要永久做低端百貨,還是做中高端呢?轉(zhuǎn)變的恐怕不只是態(tài)度。

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