零售業(yè)利潤(rùn)之惑-電商營(yíng)銷引流電商干貨

本文主題電商問道,電商行業(yè)分析,電商零售業(yè),電商利潤(rùn),電商中國(guó)零售,電商營(yíng)銷引流。

零售市場(chǎng)利潤(rùn)率越來越低，昔日擁有龐大現(xiàn)金流的零售帝國(guó)陷入困境，中國(guó)零售企業(yè)應(yīng)該如何做才能走出泥潭？

零售業(yè)的利潤(rùn)之惑

危機(jī)的前奏

林鈞已經(jīng)失眠好幾天了，雖然這幾年來他已經(jīng)習(xí)慣了每天保持四、五個(gè)小時(shí)的睡眠時(shí)間，但是最近的壓力卻不得不使他使用安眠藥來幫助自己。

林鈞是一家國(guó)內(nèi)大型連鎖超市的總裁，他一手創(chuàng)建的連鎖超市已經(jīng)有近十年的發(fā)展歷程了，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為跨越半個(gè)中國(guó)，擁有數(shù)十家大賣場(chǎng)的大型連鎖集團(tuán)。雖然歷經(jīng)風(fēng)雨，但每次基本上都能夠化險(xiǎn)為夷，因此也養(yǎng)成了林鈞強(qiáng)勢(shì)和剛愎的個(gè)性。而這次迎面而來的危急，卻讓林鈞從內(nèi)心感覺一種來自地獄的寒意。

昨天采購(gòu)總監(jiān)告訴他，現(xiàn)在已經(jīng)有幾十家供應(yīng)商提出停止供貨了，還有很多供應(yīng)商雖然沒有停止供貨，但是他們已經(jīng)不按照訂單送貨，只是配送少數(shù)量的產(chǎn)品以維持正常排面。

林鈞并沒有太多注意，因?yàn)榱闶燮髽I(yè)拖欠供應(yīng)商的款項(xiàng)幾乎已經(jīng)成為了行業(yè)慣例，而自己以前的成功也就是這種借雞生蛋策略的成功。但是林鈞還是決定讓財(cái)務(wù)總監(jiān)徹底清算一下截至現(xiàn)在拖欠供應(yīng)商的總貨款金額。

當(dāng)?shù)诙炝肘x看到財(cái)務(wù)總監(jiān)送來的應(yīng)付貨款報(bào)表時(shí)，他著實(shí)嚇了一跳。如此巨大的應(yīng)付賬款是自己萬萬沒有想到的，這個(gè)數(shù)字幾乎是所有供應(yīng)商整整半年的應(yīng)付款總和，一旦這個(gè)秘密被泄漏出去后果可想而知。聯(lián)想到剛剛發(fā)生不久的普馬的多米諾骨牌倒塌，林鈞感到陣陣寒意。

林鈞緊急召開高層會(huì)議研究對(duì)策，救急的方法當(dāng)然是先通過其他的融資手段，優(yōu)先解決一些重點(diǎn)供應(yīng)商的貨款，然后分批逐步向其他供應(yīng)商付款。但是這也僅僅只是治標(biāo)，而非治本，林鈞很郁悶。

會(huì)后林鈞陷入深思中，這令他百思不得其解：為什么曾經(jīng)的成功到現(xiàn)在反而成了包袱，利用龐大的現(xiàn)金流擴(kuò)張的戰(zhàn)略為什么沒有利潤(rùn)收獲？是什么導(dǎo)致了資金鏈的如此緊張，未來還會(huì)出現(xiàn)這樣的情況嗎？

這個(gè)問題一直困擾著林鈞，可巧有位朋友介紹了一位歐洲人，中文名字叫夏威，這人曾在某跨國(guó)零售企業(yè)從事了近30年的經(jīng)營(yíng)管理工作，積累了極其豐富的零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)現(xiàn)代零售業(yè)在國(guó)際上的發(fā)展和演化過程有切身的體驗(yàn)和獨(dú)到的見地。林鈞迫不急待地想與他聊聊，很希望能將夏威引入到自己企業(yè)做CEO。

初識(shí)現(xiàn)金流

1995年林鈞有一次去國(guó)外考察，看到現(xiàn)代超市在國(guó)外的繁榮發(fā)展，而且還有很多從來沒有見到過的零售業(yè)態(tài)，對(duì)商業(yè)充滿敏感的林鈞立刻意識(shí)到這也將是國(guó)內(nèi)零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)。

當(dāng)林鈞回國(guó)后立刻著手做了大量的調(diào)查，最終決定在北方某名城投資開了一家1.5萬平方米的倉(cāng)儲(chǔ)式超市，高薪聘請(qǐng)了一位從事零售業(yè)管理多年的外籍人士擔(dān)任店長(zhǎng)，開始正式走上了現(xiàn)代零售業(yè)經(jīng)營(yíng)之路。

雄心勃勃的林鈞希望將零售業(yè)務(wù)作為自己未來重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，并最終成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)。

第一家店開張時(shí)，立刻遭遇最最艱難的招商工作。當(dāng)時(shí)的大多數(shù)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商還不了解什么是現(xiàn)代零售業(yè)，更談不上與現(xiàn)代零售企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)。因此林鈞的合同根本得不到供應(yīng)商的認(rèn)同，這與長(zhǎng)期以來消費(fèi)品購(gòu)銷合同由供應(yīng)商方面提供的慣例幾乎是反其道而行。

雖然如此，后來還是有很多供應(yīng)商為林鈞承諾的巨大采購(gòu)額所打動(dòng)，有了所需要的商品第一家門店可以開業(yè)經(jīng)營(yíng)了。林鈞記憶尤深的是，開業(yè)前三個(gè)月中，坐落在城市郊區(qū)的門店吸引了大量來自全市各區(qū)市民的光顧，開通的免費(fèi)班車天天都是人滿為患。

事實(shí)上，更令林鈞吃驚得是，當(dāng)他看到每天的營(yíng)業(yè)額報(bào)告時(shí)，不禁為超市獲得如此大的營(yíng)業(yè)額而震驚，他以前完全沒有意識(shí)到現(xiàn)代零售業(yè)的現(xiàn)金流原來是如此的巨大，而這里面有可以誕生多少令人振奮的幻想。

在初期的成功中，林鈞嘗到了現(xiàn)金流的甜頭。他發(fā)現(xiàn)，依靠低價(jià)策略，可以促使商品的快速周轉(zhuǎn)獲得利潤(rùn)，也就是人們常說的薄利多銷。并且往往是用現(xiàn)金消費(fèi)，采取一手交錢一手交貨的購(gòu)買方式，幾乎不存在其他行業(yè)頭痛的應(yīng)收賬款問題。

不僅如此，如果某供應(yīng)商的產(chǎn)品在當(dāng)月內(nèi)周轉(zhuǎn)5次，也就是訂貨5次，最后在45天后集中付款，此商品所提供的現(xiàn)金流就越大；而且這5次的進(jìn)貨已經(jīng)售出的近一個(gè)月后才真正支付其貨款，也是說超市可以使用這家供應(yīng)商一個(gè)月的現(xiàn)金。

在利益的誘惑下，林鈞的堅(jiān)持與供應(yīng)商合作的付款條件是月結(jié)45天，那就意味著1月份所采購(gòu)的所有商品，要在3月份中旬才支付貨款給供應(yīng)商，這的確是一個(gè)極具誘惑力的行業(yè)。

事實(shí)上，即使有了這樣的條件供應(yīng)商們對(duì)林鈞仍然越來越依賴，于是林鈞開始向供應(yīng)商索要費(fèi)用——比如進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、年節(jié)費(fèi)、促消費(fèi)、各種折扣、新店開幕費(fèi)等等。而且隨著持續(xù)的經(jīng)營(yíng)，費(fèi)用在整體利潤(rùn)中所占的比重越來越大，其實(shí)到后來甚至超過了商品毛利。

點(diǎn)評(píng)：

現(xiàn)代零售企業(yè)所獲得的現(xiàn)金流根本原因來自消費(fèi)者，由于其運(yùn)營(yíng)模式更好的滿足了消費(fèi)者的購(gòu)物需求，比如低價(jià)的商品、開架銷售、商品的豐富多樣、購(gòu)物環(huán)境等。由于更好的滿足了消費(fèi)者的購(gòu)物需求，與此相伴生的，就是對(duì)供應(yīng)商和制造企業(yè)巨大的吸引力。而產(chǎn)生巨大現(xiàn)金流的原因首先是消費(fèi)者的現(xiàn)金支付和現(xiàn)款現(xiàn)貨購(gòu)買方式，然后是通過賬期和費(fèi)用而對(duì)供應(yīng)商現(xiàn)金流的占用，因此就可以采取借雞生蛋的策略進(jìn)行低成本擴(kuò)張。

“擴(kuò)張”的誘惑

周末的下午，林鈞見到了期盼已久的夏威。

夏威是一位頭發(fā)花白、滿臉滄桑的、典型的歐洲人，曾在中國(guó)工作多年，中文非常熟練。簡(jiǎn)單寒暄后，林鈞簡(jiǎn)略陳述了前幾天發(fā)生的供應(yīng)商停止供貨情況，夏威自始至終都在安靜的傾聽。

待林鈞的語言結(jié)束，夏威問道：“十年前您投資進(jìn)入零售業(yè)的動(dòng)機(jī)是什么呢？是專注于發(fā)展零售業(yè)務(wù)，還是希望將企業(yè)做大然后賣掉呢，或者是看到了零售業(yè)產(chǎn)生的巨大現(xiàn)金流而投資于更高利潤(rùn)的其他行業(yè)呢？”

“繼續(xù)開店擴(kuò)張！”林鈞毫不猶豫地說。

“我們可以收到供應(yīng)商提供的大量贊助費(fèi)和免費(fèi)商品，還有出租商鋪的收入，而且假如平均賬期是兩個(gè)月，那么很顯然在新店開張后的兩個(gè)月內(nèi)，所銷售的所有商品的現(xiàn)金是不用付款的，而新店開業(yè)期間的營(yíng)業(yè)額是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于平時(shí)銷售的。因此實(shí)際上開店會(huì)產(chǎn)生正的現(xiàn)金流?！?/p>

“一家門店就能帶來這么多的現(xiàn)金流，那么更多的門店呢？可想而知啊?！绷肘x在這點(diǎn)上很自豪。

夏威笑了，“現(xiàn)代零售業(yè)的特點(diǎn)之一就是連鎖化經(jīng)營(yíng)，首選連鎖化可以帶來巨大的規(guī)模效應(yīng)，不僅是更多的門店會(huì)帶來更大的營(yíng)業(yè)額而分?jǐn)偪傮w成本，而且更多的門店意味著更大的采購(gòu)量和更大的市場(chǎng)份額。供應(yīng)商們更加會(huì)增加對(duì)零售商的依賴程度，而零售商可以進(jìn)一步降低進(jìn)貨價(jià)格，向供應(yīng)商索取更多的費(fèi)用，要求更多的促銷活動(dòng)等等，這些都是連鎖化發(fā)展帶來的好處。而且供應(yīng)商的以上舉措又可以支持零售商獲得更多的營(yíng)業(yè)額，擁有更多的現(xiàn)金流，然后可以繼續(xù)開店擴(kuò)張?！?/p>

“迅速擴(kuò)張會(huì)使零售企業(yè)在供應(yīng)商、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等三個(gè)方面都可以獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！毕耐偨Y(jié)道。

“實(shí)際上，你現(xiàn)在快速擴(kuò)張依靠的就是現(xiàn)金流。我們可以算一筆賬，當(dāng)開一家新店時(shí)，你們必須投入超市選址的租金，而且在中國(guó)恐怕租金是按照年度來支付的，而且如果你談判好的話，可以贏得半年的免租期，從而使零售企業(yè)從容地籌備開店。然后你要進(jìn)行必要的裝修改造，并采購(gòu)諸如貨架、冰柜等資產(chǎn)，最后要招聘新員工并進(jìn)行培訓(xùn)，這些構(gòu)成了零售企業(yè)開店所需要的總體費(fèi)用。但是這些投入主要是依靠供應(yīng)商的支持?！?/p>

“是啊，到了后來我們發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)開新店時(shí)可以要求供應(yīng)商提供新店的贊助費(fèi)和免費(fèi)商品，這大大地減輕了開店所需的現(xiàn)金壓力，而且自己門店建筑內(nèi)的商鋪反租給其他經(jīng)營(yíng)者，可以獲得很多的租金收入，很多諸如餐飲、美發(fā)、音像、圖書、禮品、服裝等經(jīng)營(yíng)者非常希望進(jìn)駐?！绷肘x說道。

林鈞很清楚，自己就是這樣走上了連鎖擴(kuò)張的路子，并且利用低價(jià)策略所向披靡，一步步登上了國(guó)內(nèi)零售巨頭的寶座。但另一方面，其實(shí)店鋪出租已經(jīng)成為目前最主要的收入來源之一了。

評(píng)論：

現(xiàn)代零售業(yè)的連鎖化發(fā)展使企業(yè)的現(xiàn)金流成倍的增加，使零售企業(yè)市場(chǎng)份額和實(shí)力不斷增強(qiáng)，更能樹立零售企業(yè)品牌。而且新店開張往往會(huì)帶來正的現(xiàn)金流，這更給零售企業(yè)快速擴(kuò)展提供了資金動(dòng)力。

現(xiàn)金流的真實(shí)謊言

夏威接著分析，“這其實(shí)是采用借雞生蛋的策略，擴(kuò)張的越快，對(duì)現(xiàn)金流的依賴也越大，因此風(fēng)險(xiǎn)也隨著自己的擴(kuò)張而逐步升級(jí)。一旦經(jīng)營(yíng)環(huán)境有變化，這種危險(xiǎn)就會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。”

林鈞點(diǎn)頭稱是?！?0世紀(jì)90年代末一些跨國(guó)零售企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)，另外更多的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)也不斷的涌現(xiàn)和發(fā)展，這時(shí)發(fā)現(xiàn)各門店的營(yíng)業(yè)額急劇下滑，現(xiàn)金流銳減，為了維持企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，向供應(yīng)商索要更多的費(fèi)用和延長(zhǎng)賬期便成為不得已而為之的一種手段?！?/p>

林鈞停頓了一下，“此時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)當(dāng)初在快速擴(kuò)張中犯了很多嚴(yán)重的錯(cuò)誤，比如擴(kuò)張區(qū)域選擇的失誤、選址的疏漏、人才缺乏和流失、流程設(shè)計(jì)缺陷、經(jīng)營(yíng)管理模式不穩(wěn)定等等，而現(xiàn)在恐怕要必須承擔(dān)當(dāng)時(shí)錯(cuò)誤所引發(fā)的后果了?！?/p>

夏威問道，“你們的門店多長(zhǎng)時(shí)間做一次盤點(diǎn)？”

林鈞想了想，“大概是半年一次吧，好像有的門店是一年盤點(diǎn)一次?！?/p>

夏威搖搖頭說道，“一般在跨國(guó)零售企業(yè)他們規(guī)定的是每月必須盤點(diǎn)一次，生鮮部門是每周盤點(diǎn)一次，而且有些跨國(guó)企業(yè)還有周期盤點(diǎn)制度。”

林鈞很奇怪，夏威接著解釋，“跨國(guó)零售企業(yè)為什么要花費(fèi)如此多的精力做盤點(diǎn)呢？其實(shí)這是零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)中容易忽略的一個(gè)關(guān)鍵問題，即在巨大的現(xiàn)金流掩蓋下的利潤(rùn)缺失。如果一家零售企業(yè)一年盤點(diǎn)一次，意味著這家企業(yè)一年才能知道一次自己是賺錢還是賠錢，可能會(huì)使最終得到的績(jī)效結(jié)果也是不可靠的?！?/p>

任何企業(yè)不管處于什么行業(yè)，都需要贏利，否則企業(yè)的愿景再偉大，沒有利潤(rùn)的支持他什么事也做不成，用經(jīng)營(yíng)過程中的現(xiàn)金流去投資其他行業(yè)，或者做公益活動(dòng)和宣傳等等，但是如果沒有強(qiáng)大的利潤(rùn)獲得能力做支撐，如何能持久呢？

林鈞點(diǎn)點(diǎn)頭，“在快速擴(kuò)張中，我們確實(shí)一直忽略了對(duì)企業(yè)贏利能力的關(guān)注，當(dāng)初認(rèn)為有如此大的現(xiàn)金流怎么會(huì)沒有利潤(rùn)呢，試想每天每家門店平均有近30萬的營(yíng)業(yè)額啊，也就是說一家門店一年創(chuàng)造的現(xiàn)金流有1個(gè)多億。因此確實(shí)如您所說的，我們根本就沒有認(rèn)真去關(guān)注各門店的利潤(rùn)情況，由于盤點(diǎn)工作的疏忽使我們不知道自己準(zhǔn)確的利潤(rùn)情況，而在去年的財(cái)務(wù)報(bào)表中稅后凈利潤(rùn)率只有不到1％?！毕耐f道，“即便這個(gè)利潤(rùn)是真實(shí)的，那還不及跨國(guó)零售企業(yè)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)凈利潤(rùn)率的一半啊?！?/p>

點(diǎn)評(píng)：很多零售企業(yè)處于快速擴(kuò)張階段時(shí)，由于隨著規(guī)模擴(kuò)大現(xiàn)金流也隨之持續(xù)增長(zhǎng)，此時(shí)企業(yè)并不會(huì)受到來自利潤(rùn)不足的巨大壓力。也就是說在此階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者容易忽略各門店經(jīng)營(yíng)狀況不好及成本控制不力等負(fù)面因素。但是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致現(xiàn)金流停止增長(zhǎng)或者減少時(shí)，企業(yè)的贏利能力馬上成為了繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素了，而不是規(guī)模。

經(jīng)營(yíng)大盤點(diǎn)

夏威說，“一家零售企業(yè)的利潤(rùn)來自于營(yíng)業(yè)額扣除所有的運(yùn)營(yíng)管理成本，而零售企業(yè)的營(yíng)業(yè)額和低成本都來自于通過自身強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)管理能力而更好的滿足顧客的需求，進(jìn)而贏得顧客，使企業(yè)持續(xù)獲得利潤(rùn)?！?/p>

林鈞疑惑的問道，“如此看來未來競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是提升企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)管理能力了，那么什么是強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)管理能力呢？難道我們經(jīng)營(yíng)了十年超市還不具備這種能力嗎？”

1．選址

“好吧，”夏威說道，“我想知道你們是如何選址的？”

“選址對(duì)于零售企業(yè)來說非常重要，一般我都要親自參與意見并最終拍板的，我們通過對(duì)商圈內(nèi)的消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、交通情況、建筑條件等進(jìn)行細(xì)致和嚴(yán)密的調(diào)查，最終確定是否是適合的選址地點(diǎn)?！绷肘x說。

“跨國(guó)零售企業(yè)的選址有所不同?！毕耐f，“他們認(rèn)為選址的核心是對(duì)此門店未來營(yíng)業(yè)額的準(zhǔn)確預(yù)估，因此他們會(huì)將目標(biāo)商圈細(xì)分為幾十個(gè)更小的區(qū)域，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)可能是出現(xiàn)一條小河、一條沒有天橋的馬路、一個(gè)郵局和銀行，或者是一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門店等等，然后針對(duì)每個(gè)細(xì)分區(qū)域中的居民進(jìn)行調(diào)查，從而累加出來這家門店未來的營(yíng)業(yè)額，這樣計(jì)算出來的營(yíng)業(yè)額預(yù)估是非常準(zhǔn)確的?！?/p>

夏威繼續(xù)說道，“然后再計(jì)算建筑租金占預(yù)估營(yíng)業(yè)額的比例，如果此比例超出了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么此選址就應(yīng)該放棄。如果租金比例符合標(biāo)準(zhǔn)要求，此時(shí)他們又依據(jù)營(yíng)業(yè)額預(yù)估設(shè)計(jì)此門店未來的收銀臺(tái)數(shù)量，以及員工人數(shù)和排班計(jì)劃等。比如如果此門店預(yù)估的營(yíng)業(yè)額較低，那么這家門店的收銀臺(tái)數(shù)量就要少一些，這不僅是降低成本，而且是由于顧客較少，那么因此員工人數(shù)也應(yīng)該相應(yīng)減少，因?yàn)橄鄬?duì)來說工作量較小。”林鈞不由得點(diǎn)頭稱是。

2．人才

夏威接著問道，“當(dāng)前幾年你們?cè)诳焖贁U(kuò)張中，是否發(fā)現(xiàn)人才的潛在短缺呢？”林鈞遲疑道，“前面已經(jīng)提到，其實(shí)早已經(jīng)意識(shí)到了，但是大量的現(xiàn)金流確實(shí)掩蓋了對(duì)人才問題嚴(yán)重性的重視，確實(shí)存在著人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備趕不上快速開店需求的現(xiàn)象?！?/p>

夏威說道，“零售企業(yè)連鎖化的成功必然依賴于標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，而符合企業(yè)需要的大量標(biāo)準(zhǔn)化人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備是成功復(fù)制的基礎(chǔ)，但是零售業(yè)的人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備不同于其他行業(yè)，比如零售業(yè)需要有大量的人才儲(chǔ)備，以及以工作實(shí)踐為核心的培訓(xùn)方式等，因此如果零售企業(yè)沒有建立起適合的人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備體系，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的快速擴(kuò)張帶來制約，而且更為嚴(yán)重的是會(huì)直接影響到未來門店的經(jīng)營(yíng)管理?！绷肘x默默的聽著。

3．采購(gòu)

夏威接著發(fā)問，“在零售業(yè)，采購(gòu)部門是企業(yè)的管理核心，那么你們?yōu)椴少?gòu)談判構(gòu)建了什么樣的核心能力呢？”

林鈞自豪的說到，“我們重點(diǎn)是培養(yǎng)采購(gòu)人員的談判技能和產(chǎn)品知識(shí)的掌握，比如我們的談判經(jīng)理們非常清楚不同產(chǎn)品的成本構(gòu)成，甚至其原材料價(jià)格等，這樣保證我們能得到最低的供應(yīng)價(jià)格，當(dāng)然零售業(yè)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位也使我們的談判有了更大的力量?！?/p>

夏威嘆息到，“在跨國(guó)零售企業(yè)中，所有的談判都是依賴于數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)不僅是產(chǎn)品的成本構(gòu)成等，更關(guān)鍵的是市場(chǎng)數(shù)據(jù)，要懂得利用各種數(shù)據(jù)分析品類和品牌的發(fā)展趨勢(shì)，以及對(duì)企業(yè)帶來的利益。比如有些跨國(guó)企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理們首先要根據(jù)品類數(shù)據(jù)制定各品類的談判策略，然后再依據(jù)品類策略制定每個(gè)供應(yīng)商的談判策略，而在每一份供應(yīng)商談判策略文件中，會(huì)有十幾個(gè)不同的數(shù)據(jù)分析圖表，這使他們不管面對(duì)什么樣的供應(yīng)商都能在談判中始終掌握著主動(dòng)權(quán)。”

林鈞此時(shí)也陷入了沉思，難道過去自己對(duì)采購(gòu)的理解真的存在著如此大的誤解嗎？

4．商品管理

夏威又問道，“林總，你們的門店平均的SKU（StockKeepingUnit，最小庫(kù)存單位，一般對(duì)應(yīng)一個(gè)條碼，就是一個(gè)可以單獨(dú)銷售的商品）數(shù)量有多少？”林鈞一怔，他上周剛剛問過了采購(gòu)總監(jiān)，“大概上每家門店平均有五萬多個(gè)吧。”

夏威搖頭說道，“在一些跨國(guó)零售企業(yè)，開在中國(guó)的大賣場(chǎng)每家門店平均SKU數(shù)量一般在三萬多個(gè)，而且聽說家樂福在去年將中國(guó)區(qū)的SKU數(shù)量做了大幅度的刪減?！?/p>

“越多的SKU數(shù)量不是會(huì)有更多的銷售？而且還可以向供應(yīng)商收取更多的費(fèi)用，更重要的是能給消費(fèi)者帶來更多的選擇？”林鈞打斷道。

夏威解釋道，“SKU數(shù)量過多一般容易造成商品陳列中單品的滿排面量普遍較少，進(jìn)而增加了訂貨難度和整體庫(kù)存金額，更增加了庫(kù)房管理、補(bǔ)貨等工作復(fù)雜程度，而且最為嚴(yán)重的是會(huì)造成商品陳列混亂和缺貨的增加，最終會(huì)造成顧客滿意度降低。SKU問題實(shí)際上是一家零售企業(yè)對(duì)商品績(jī)效管理能力的體現(xiàn)，而商品結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，商品的進(jìn)入、績(jī)效評(píng)估、清理等流程是至關(guān)重要的。”林鈞滿臉疑惑，但是他內(nèi)心清楚，他們的門店有很大一部分是死庫(kù)存和低銷量商品，而這些商品占據(jù)了很大的庫(kù)存但是又不能產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)，而真正暢銷的商品卻總是缺貨。

5．門店執(zhí)行力

門店的執(zhí)行能力不僅對(duì)門店經(jīng)營(yíng)績(jī)效至關(guān)重要，而且更關(guān)系到了其對(duì)連鎖總部各項(xiàng)管理制度和流程的準(zhǔn)確和高效執(zhí)行，因此對(duì)各門店定期檢查是很重要的一件管理工作。

夏威接著問道，“那么你們?nèi)绾芜M(jìn)行門店檢查的呢？”林鈞說，“包括我在內(nèi)的很多高層經(jīng)理們都定期去各門店檢查，并執(zhí)行很嚴(yán)格的檢查標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然在檢查中發(fā)現(xiàn)了很多問題，并現(xiàn)場(chǎng)得到解決。”夏威笑笑說道，“在一些跨國(guó)零售企業(yè)，所有的門店檢查工作都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了，各級(jí)經(jīng)理、各部門都有細(xì)致的檢查流程，而且任何一項(xiàng)檢查工作都有標(biāo)準(zhǔn)化的檢查工具?！毕耐樖帜闷鹨粡埌准?，在上面快速的畫了一張表格，交給林鈞。林鈞看到這是一張對(duì)門店商品結(jié)構(gòu)完整性的檢查表，看著手中的表格，林鈞被深深的觸動(dòng)了。

夏威又問道，“你們的一個(gè)門店經(jīng)理每天有幾份檢查清單呢？這些檢查清單大概有多少檢查內(nèi)容呢？”林鈞想了想，好像各個(gè)門店不同。夏威接著說道，“在有些跨國(guó)零售企業(yè)他們的店長(zhǎng)每天有十幾份檢查清單，而其檢查內(nèi)容細(xì)致到了要檢查蔬果課大白菜的供應(yīng)情況，超市經(jīng)理們每天要完成如商品缺貨檢查、定貨準(zhǔn)確及合理性檢查、價(jià)格檢查、衛(wèi)生檢查、品質(zhì)檢查、庫(kù)存檢查、促銷檢查、考勤檢查、培訓(xùn)檢查、營(yíng)業(yè)額檢查、毛利檢查、滯銷商品檢查等等。有些超市還有每日的盤點(diǎn)檢查、顧客投訴處理檢查、資產(chǎn)檢查、消防檢查、電子秤檢查、收銀線排隊(duì)檢查、市場(chǎng)調(diào)查檢查等?！贝藭r(shí)林鈞真正體會(huì)到，原來管理一家超市需要有如此復(fù)雜的工作內(nèi)容。

6．成本控制

“再例如，”夏威接著問道，“你們的企業(yè)有沒有出現(xiàn)過這樣的情況，如果一個(gè)部門的打印紙不夠用了，就會(huì)有部門的經(jīng)理或者員工自己花錢購(gòu)買呢？”林鈞說，“肯定沒有這種情況?！?/p>

夏威說，“正是這樣嚴(yán)格的成本控制理念，使跨國(guó)零售企業(yè)有極低的運(yùn)營(yíng)成本，而商品成本、人力成本、管理成本、總部費(fèi)用分?jǐn)偝杀镜榷加衅鋰?yán)格的指標(biāo)控制，而且這些指標(biāo)都是可以每日跟蹤的，任何一天沒有完成指標(biāo)，都會(huì)被馬上發(fā)現(xiàn)并采取行動(dòng)去解決的。”

評(píng)論：

林鈞的現(xiàn)金流出現(xiàn)的短缺是在面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，處于了劣勢(shì)地位，而造成劣勢(shì)地位的直接原因是由于在過去的快速擴(kuò)張中，忽略了巨大現(xiàn)金流背后的隱患，就是運(yùn)營(yíng)管理能力的不足。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮

林鈞看了看窗外，發(fā)現(xiàn)天色已經(jīng)有些暗了，原來不知不覺中一個(gè)下午過去了，頭腦中已經(jīng)灌滿了夏威所說的話，感覺思緒有些混亂，但是好像又看到了希望。

夏威說道，“其實(shí)零售行業(yè)博大精深，很難在一個(gè)下午討論到所有問題。不過可以肯定的說，造成你們當(dāng)前資金鏈問題的核心是自身運(yùn)營(yíng)管理能力不足造成的?！绷肘x此時(shí)也整理好了思路說道，“我同意您的觀點(diǎn)，看來找到問題所在，那么解決問題便容易多了。”

林鈞陷入了沉思，不斷回味著與夏威一個(gè)下午的談話，也同時(shí)在思考著未來的策略。

“延長(zhǎng)供應(yīng)商賬期，利用其他渠道進(jìn)行融資，獲得現(xiàn)金流看來也只是權(quán)宜之計(jì)，并不能解決根本問題，運(yùn)營(yíng)管理能力的提升并不僅是資金的問題。但是如果照此下去，最終不是被收購(gòu)，就是面臨倒閉的危險(xiǎn)，因此看來扎實(shí)的提升自身運(yùn)營(yíng)管理能力是解決問題的根本策略?！钡亲约簝H僅經(jīng)營(yíng)了十年的零售企業(yè)，與跨國(guó)零售企業(yè)幾十年的管理經(jīng)驗(yàn)相比自然還存在著巨大的差距，那又如何盡快提升自身運(yùn)營(yíng)管理能力呢？此時(shí)的林鈞不由自主的向夏威拋出了繡球。

夏威狡黠地說道，“其實(shí)中、外零售企業(yè)在中國(guó)面臨著同樣的消費(fèi)者，面臨著同樣的選址資源，面臨著同樣的供應(yīng)商，面臨著同樣的商品，雇傭同樣水平的員工，但是經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果卻出現(xiàn)了巨大的不同，外資零售企業(yè)往往更獲得更高效的運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效，這又是為什么呢？”

“對(duì)呀，”林鈞說道，“我們也曾從跨國(guó)零售企業(yè)挖來過很多各級(jí)層管理人員，甚至我們也聘請(qǐng)過外籍零售管理專家，但是并沒有根本提升運(yùn)營(yíng)管理水平呀?！?/p>

“首先提升一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理能力絕不是一朝一夕的事情，”夏威繼續(xù)說道，“但是即便如此，不能有效的提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理能力也不僅僅是時(shí)間尚短的問題，根本上這要找出造成你們企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理能力低下的最核心原因是什么？”林鈞在內(nèi)心想了想，人才、資金、規(guī)模、戰(zhàn)略、管理模式等等好像前面都已經(jīng)提到過了。

夏威繼續(xù)說道，“其實(shí)作為現(xiàn)代零售業(yè)其經(jīng)營(yíng)管理的核心特征是連鎖化經(jīng)營(yíng)，而不管是什么樣的連鎖化經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，連鎖的基礎(chǔ)是企業(yè)管理流程和制度的標(biāo)準(zhǔn)化。比如麥當(dāng)勞炸薯?xiàng)l的操作流程，肯定是嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的，這樣才能保證在全世界各地的麥當(dāng)勞炸出來的薯?xiàng)l有同樣的味道，也只有這樣才能進(jìn)行連鎖化發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)連鎖的價(jià)值，也才能使顧客認(rèn)同?！?/p>

“但是作為現(xiàn)代零售業(yè)，尤其是像大賣場(chǎng)這樣的零售業(yè)態(tài)管理極其復(fù)雜，再由于前期連鎖化發(fā)展過程中現(xiàn)金流的大量貢獻(xiàn)，使你們忽略了運(yùn)營(yíng)管理中管理流程和制度的標(biāo)準(zhǔn)化問題。”夏威說道。

此時(shí)林鈞打斷道，“我們已經(jīng)有很多嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程和制度，同樣復(fù)制到各個(gè)門店?！薄暗牵以?jīng)看到過一些國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理流程和制度，這里面有兩個(gè)問題，”夏威不客氣地反駁道，“首先就是在所有的管理流程和制度中缺失了很多必要的流程，比如前面提到的店長(zhǎng)每天的檢查清單，而所有這些檢查清單正是作為店長(zhǎng)每天的工作流程的一部分?！绷肘x點(diǎn)點(diǎn)頭，好像明白了一些夏威的意思?！澳囊馑际钦f雖然我們已經(jīng)有了很多流程，但是其實(shí)還缺少了很多必要的流程。”“對(duì)啊，”夏威說道，“另外一個(gè)問題就是，即便是有了管理流程和制度，但是這些流程和制度往往存在著制定粗獷和不合理的問題?！?/p>

“比如前面提到的盤點(diǎn)制度，你們的企業(yè)半年才盤點(diǎn)一次，這實(shí)際上是盤點(diǎn)制度的不合理，半年才能知道一次門店是否掙錢，這樣的管理制度當(dāng)然在復(fù)制中不會(huì)有任何價(jià)值了。又比補(bǔ)貨流程，如果不細(xì)致到補(bǔ)完貨的空紙箱如何疊、如何放，放在哪等，那么這個(gè)流程可能無法得到很好的執(zhí)行，更不能去復(fù)制了。因此你們要徹底提升運(yùn)營(yíng)管理能力，首先必須從企業(yè)管理流程和制度的標(biāo)準(zhǔn)化做起?！薄斑@回很清楚了，”林鈞高興的說道，“補(bǔ)充缺失的管理流程和制度，細(xì)化和不斷合理化現(xiàn)有管理流程和制度，這正是最根本的解決辦法。”夏威也露出輕松的笑容。

今后如何做，林鈞已經(jīng)胸有成竹了。

評(píng)論：

如果想徹底改善企業(yè)的資金鏈狀況要從提升企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)管理能力開始，而提升運(yùn)營(yíng)管理能力要從改善企業(yè)管理流程和制度的標(biāo)準(zhǔn)化為突破點(diǎn)，也就是要補(bǔ)充缺失的管理流程和制度，細(xì)化和合理化現(xiàn)有管理流程和制度。

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