想說愛你不容易-賣場牽手電子商務(wù)(2)-快手營銷引流快手干貨

本文主題快手電子商務(wù),快手行業(yè)分析,快手賣場電商,快手實體賣場,快手營銷引流。

賣場牽手電子商務(wù)---宏觀層面的可能性分析賣場牽手電子商務(wù)，本身就是傳統(tǒng)零售業(yè)結(jié)合線上資源，利用賣場既有資源擴張銷售和服務(wù)的一種手段。在這個層面上，賣場電子商務(wù)只是實體賣場的補充和延伸，而不是一個獨立存在的模式，這是我們?nèi)牡姆治龅幕A(chǔ)和前提。傳統(tǒng)零售業(yè)投資建立的獨立于實體賣場體系的電子商務(wù)模式，不屬于本文探討的內(nèi)容。現(xiàn)在我們把焦點退回到賣場電子商務(wù)。所謂賣場電子商務(wù)，咋聽上去就是建立一個網(wǎng)站，再尋找一個庫存中心和訂單處理中心，外加尋找配送力量解決最后一公里的問題。表面上貌似是這么回事，但是如果說到可行性分析，那就要從宏觀（價格和銷售體系）和微觀（供應(yīng)鏈營運操作）兩個層面來分析。宏觀層面，實體賣場將面臨兩大難題：一、區(qū)域價格體系問題；第二、市場分割問題。一、區(qū)域價格體系在上篇賣場模式的分析中，可以得知獨立式賣場和配送中心式賣場由于各賣場采買體系的獨立，而會出現(xiàn)區(qū)域內(nèi)各賣場價格不一的情況。舉個最簡單的例子來說，假設(shè)目前在甲區(qū)域內(nèi)存在獨立式賣場A和B，兩賣場賣同樣的東西，但是價格不一。在一般情況下，因為賣場各自覆蓋不同的區(qū)域，所以也就不存在相互的價格傾軋。但是如果在區(qū)域甲開設(shè)賣場電子商務(wù)，當三者價格體系不一致時，原本和諧的價格體系就會出問題了：當網(wǎng)站價格低于任一實體賣場價格時，會對該賣場銷售進行直接沖擊;當網(wǎng)站價格高于任一實體賣場價格時，又會對電子商務(wù)銷售進行直接沖擊;最終，網(wǎng)站和實體賣場都不得不奉行“逐低原則”，即網(wǎng)站和網(wǎng)站覆蓋區(qū)域的實體賣場的低價將成為整個價格體系的“短板”，這將直接擾亂傳統(tǒng)零售業(yè)的價格體系，如果傳統(tǒng)零售業(yè)還經(jīng)營批發(fā)和B2B業(yè)務(wù)，還可能面臨炒貨商在同一區(qū)域開展低買高賣的“竄貨”窘境。因此，在獨立式和配送中心式的賣場模式下開展電子商務(wù)，除非把網(wǎng)站設(shè)計成和每店匹配的獨立頁面（類似門戶網(wǎng)站根據(jù)城市劃分的**社區(qū)站，**店站），同時各個頁面都擁有和對應(yīng)賣場統(tǒng)一的產(chǎn)品和價格，并做到各頁面的分別維護。但是這樣下來的維護和開發(fā)成本就未免太大，和電子商務(wù)集約規(guī)?；?jié)省成本的初衷相違背。因此相比較而言，集中采購和集權(quán)式賣場更易于開展賣場電子商務(wù)。這樣線上線下的價格體系和商品基本可以對應(yīng)且可以避免造成網(wǎng)-店之間的內(nèi)部沖突。然而，此賣場電子商務(wù)模式也只局限于價格體系統(tǒng)一的區(qū)域。當電子商務(wù)業(yè)務(wù)要向純B2C公司一樣推向全國乃至世界時，只要電子商務(wù)覆蓋范圍內(nèi)無法實現(xiàn)價格或采買的統(tǒng)一，那么就會造成區(qū)域內(nèi)價格體系的混亂。然而，作為賣場的補充，電子商務(wù)不足以逼迫傳統(tǒng)零售業(yè)改變久經(jīng)考驗的根據(jù)區(qū)域建立的獨立采買和價格體系，除非傳統(tǒng)零售業(yè)愿意為網(wǎng)-店價格差買單，不然賣場電子商務(wù)平臺注定是區(qū)域性，這直接表現(xiàn)在網(wǎng)購業(yè)面的“一網(wǎng)多站化”和“價格區(qū)域化”。二、市場分流問題當賣場電子商務(wù)和實體賣場銷售的產(chǎn)品出現(xiàn)重疊時，除了價格傾軋問題外，還會造成對既有客戶的分流。對于實體賣場來說，既有客戶的分流雖然意味著營收的降低，但是對過于飽和的賣場，卻也是一種解脫和減負。這就不得不提到賣場的成本模式問題了。賣場的成本模式賣場的日常營運成本主要由賣場租金，人力成本，設(shè)備折舊和低值易耗品購成。每座賣場因場地受限，在設(shè)計之初都有日均客流預估和最大客流承載上限的標準。原則上，進入賣場的客流（這里不考慮實際轉(zhuǎn)化率）越高，平均銷售邊際成本越低，當賣場銷售客流飽和之際，支持銷售的單位營運成本降到最低，但是當銷售客流超過賣場最大可承載量時，賣場的營運邊際成本就會升高。舉個例子來說，某賣場初始設(shè)計日均收銀崗位10個（最大崗位15），每個崗位從開門到打烊最多可以接待100名客戶，那么實際上該賣場日飽和客流量是1000，最大客流上限是1500；如果日均客流只有500客，那么平時的賣場就會出現(xiàn)人力和設(shè)備閑置，人流冷清，收銀口部分關(guān)閉的情況。此時的員工負荷率、商品周轉(zhuǎn)率、場地和相應(yīng)輔助設(shè)別（如賣場提供的停車場）利用率都偏低，單位銷售的營運成本最高；如果日均客流偏高到達1000-1500客，此時的賣場員工應(yīng)該是滿負荷工作（可能兼有微量加班），商場客流熙熙，收銀不間斷但總體不擁堵（根據(jù)傳統(tǒng)零售業(yè)賣場標準，賣場飽和運轉(zhuǎn)的標準是收銀口全開，排隊隊均人龍3-5人），停車位有閑置但總體飽和。此時庫存周轉(zhuǎn)最快，場地利用率最高，賣場單位營運成本也最低；如果日均客流飆升到2000客時，就會出現(xiàn)停車位全滿，商場人滿為患，熱銷商品發(fā)生缺貨，收銀口全開且收銀排隊大擺長龍，操作員工加班嚴重超時的情況。此時設(shè)備加速折舊，客戶滿意度下降，員工疲勞和加班開支飆升，賣場單位營運成本開始不斷攀升。因此，在賣場客流在飽和乃至超負荷的基礎(chǔ)上，賣場電子商務(wù)的分流能對賣場的減負起到積極的作用。若同一區(qū)域內(nèi)存在多家競爭者但市場仍未飽和，那么賣場電子商務(wù)無疑是在不增加實體賣場負荷的前提下?lián)屨紖^(qū)域市場的最快手段。相對而言，如果在那些還未達到客流飽和的實體賣場區(qū)域開展電子商務(wù)，那么銷售的分流無疑會使這些弱店的經(jīng)營雪上加霜。因此在宏觀層面上，在無法確保賣場電子商務(wù)和實體賣場營銷100%差異化的情況下，賣場電子商務(wù)適宜在以下狀態(tài)下賣場模式開展：第一，集權(quán)式和集中采購式的賣場模式；第二，第二，盡量選擇實體店經(jīng)營成熟的區(qū)域（營運過飽和的區(qū)域），同時避免在電子商務(wù)開展區(qū)域內(nèi)有新生或本身經(jīng)營狀況不佳的實體賣場存在，從而把內(nèi)部消耗降到最低。下一章節(jié)，文章將圍繞供應(yīng)鏈上的實際操作，在微觀層面上分析賣場電子商務(wù)的可能性。

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